科拉丝塔萨全渠道，即将线上和线下打通，多层次、多维度、多角度地接触客户，为其提供一体化的产品和服务，使其获得良好的客户体验。

　　全渠道这个词从提出来至今已经有些年头了，但依然没有哪个知名的品牌商今天敢拍着胸脯宣称自己已经全面实现了全渠道的战略。

　　在渠道变革的战场上，有死在沙滩上的“前浪”，也有不知深浅被水淹死的“勇士”；更多的还在茫茫的大海上潜行，寻找着合适的风向；稍微好些的是已经登录了几个小岛，但大陆还依然不知在何方。

　　全渠道变革难，难就难在面前的三座大山：商业利益分配机制、供应链协同、信息系统建设。

　　拿传统渠道来说，往往是多层分销、层层代理，渠道商为品牌商的成功立下了汗马功劳，有的成为了一方诸侯，可以轻轻松松坐享其成；有的还在嗷嗷待哺，面对外部市场的变化，不知所措但又不忍退出，食之无味弃之可惜。

　　传统渠道如此，新零售渠道也类似。线上下单，线下卖场发货，看起来很美好！但是遇到爆款，线下卖场自己都惜售，怎肯为线上导流？遇到退货，线上店铺也不愿承担损失，彼此之间的扯皮，利益分配是关键。

　　再拿导购员来说，如果没有激励，哪怕店面缺货，也不愿意将顾客引导到别的渠道达成成交，多一事不如少一事嘛。

　　利益分配的背后，不仅仅是激励的分配，还有货的份额的分配、价格调节权利的分配、销售范围的分配、营销资源的分配、流量的分配……众多的利益纠葛在一起，难解难分，成为了渠道变革面前最大的一道关卡。

　　站在品牌商的角度，如何能够统筹全局，以最优的成本、最好的履约时效、最佳的客户体验，将商品送到最终客户的手中，这中间离不开上下游供应链的高度协同。

　　但现实的情况是，由于渠道内、渠道之间多个角色的存在，由于线上线下履约方式的差异，由于物流基础设施的不完善，由于物流资源控制在不同的企业和人的手中，整个供应链的协同变得异常的困难。不要说端到端的供应链一体化运作，就连最基本的实现渠道库存的可视化都异常艰难。

　　供应链的协同取决于整条供应链上的一体化架构和设计，是一个由链主主导的、链条上企业配合支持而形成的端到端的完整架构。过去，强势品牌可以通过其推动力，让渠道内的合作伙伴朝着共同的目标而努力，在供应链上形成一定的协同。当然，那个时代的供应链，由于物流基础设施的不完善，由于供应链数字化能力的不足，供应链的协同水平有比较大的天花板。

　　但是今天，虽然物流基础设置已经比较完善，数字科技也日新月异，但新的挑战也出现了。今天，在全渠道供应链上，出现了商业链主（知名品牌商）和平台链主（大型零售商）的新型博弈。博弈的最好结果，是平台链主逐步从强势一方转变为以S2B为核心的供应链服务商，以自身积累的供应链能力为商业链主提供多重便利服务。

　　毫不夸张地说，传统的信息系统无论从功能还是架构角度，已经完全无法适应今天的全渠道形态。今天的全渠道系统需要支持线上线下的一体化运营，需要对资源要素进行标准化定义，从而站在品牌商视角能够对资源进行合理调度。例如会员身份、店铺ID、商品编码、库存分配、仓配线路……这些要素在传统的信息系统里是无法实现的。

　　全渠道变革过程中，是对原有系统进行改造升级，还是索性搭建新系统，成为了品牌商需要面对的问题。全渠道变革由于具有高度的复杂度和不确定性，IT部门和业务部门都很难量化其系统投资的回报率。因此，修修补补的渐进式变革成为了常态，谁也不敢担太大的风险，谁也不敢做冒进的选择。这就好比一辆老爷车，内饰外饰都十分的靓丽显眼，但发动机和底盘依旧是上个世纪的产物。好看是好看，但速度却还不及如今一辆普通轿车。

　　因此，全渠道变革妥妥的是一把手工程！除了一把手，根本没有谁有这个能力推倒这三座大山。而推倒这三座大山，如果仅仅因为企业遇到了痛点，碰到了难处就想着变革，这种力量是远远不够的。它的成功需要企业一把手的梦想驱动和创业精神，才有足够的勇气和能量达成最终的目标。

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