poduoyejieyi他们大多数人的回答，首先提到销量目标达成，销量好就是好业绩，如果你再追问，会提到门店执行，他们往往不认为好的门店业绩包括门店生意份额。

　　这里讲的生意份额，是指在现代渠道的一个门店同品类中，企业产品销售额的占比，叫做该企业在门店某品类的生意份额，门店里面所有产品归属的企业，都有自己的生意份额。

　　我们继续讲客户经理和KA业代，虽然他们心目中门店业绩不包含生意份额，可是在他们的促销申请中，明明写着为了争夺市场份额，特申请低价促销……

　　所以，很多人不是不重视份额，而是用份额为手段以达成销量目标！更有甚者，把份额当作借口来申请低价，完成任务，只为拿到奖金！

　　例如，A品牌和B品牌在同品类中是竞争对手，A的份额排名第一，B排名第二。你会发现在A的客户经理申请促销时，一定打着B做低价促销的旗号，声称造成自己产品卖不动了，B的低价“全面铺开”“来势汹汹”为了不丢市场份额，所以申请低价。

　　同样B的客户经理在做同样的事情，大意是，A的特价“全面铺开”“来势汹汹”为了不丢市场份额……

　　价格战最后打成混战，谁也记不清哪一方先挑起争端，只记得上次竞品做了低价，所以我才低价。

　　1. 确实有个别门店的A或者B在做特价，有些是为了处理临期产品，有些是客户行为，只是没有通知企业。但客户经理传回的消息，让管理层感觉到竞品在整个市场都在行动。注意，包括A和B都有这种经历。

　　2. 终于有一天，从竞品投诚过来的兄弟说了实话，你们一直在做低价，所以我们被迫跟的……天呐！我们没做低价，是你们做了，我们才做的呀！

　　这跟企业对销售团队只考核销量有关，或者主要考核销量。而销量目标直接跟奖金考核挂钩。如果销售团队能达成销售目标，就能拿到奖金，他们自然不会关注门店的生意份额。

　　在销售团队看来完成销量是他们的天职，已经刻在了每个人的DNA中，市场份额是市场部的事情，是老板的事情，总之是公司的事情。

　　企业在制定增长目标的时候，从一个市场的市场份额角度，设定了一个增速，进而拆分到销售团队，再从销售团队拆分到每个人的销售目标。

　　但是，在每个客户中赢得份额有不同的增长要求，这与企业“派发”的增速目标可能是一致的，还有一种可能是冲突的，即目标增长低于赢得份额需要的增长率。

　　例如，A品牌从总目标拆分到部门18%，再给客户经理张三设定的增长目标是20%，但竞品B在门店的增长是25%，即使张三达成并超过目标，甚至达到23%，在份额上是被竞品B抢占了，就是丢了份额。

　　在现代渠道，如果有条件拿到POS数据，可以通过数据分析来修正公司的目标20%，设定为26%，超过B品牌的25%，这样才能真正抢占份额！

　　这些道理很多人知道，在快消品行业，有份额才有话语权，有了市场份额才叫赢，有了市场份额才有定价权，否则只能被动挨打。

　　还有一个对销售团队很重要，从市场份额的高低，就能看到客户对待你的态度，如果你市场份额高，客户重视你，市场份额低，什么支持都不给你。因为客户要增长率，客户也要客户的市场份额，你增速高，客户自然喜欢。

　　抢占份额就是提高销售额占比，提高销售占比就是你的增长速度要快过竞品。如果A品牌在门店的增长速度是20%，而B品牌是18%，则说明A品牌抢占了门店的生意份额。

　　当现代渠道的客户，在设定年度目标的时候，除了公司必须达成的目标，你还需要参考POS数据来修正公司的目标，一般情况修正后的目标要高于公司设定的目标。

　　所以，在重点客户管理体系中要求做好客户年度计划，其中的目标需要通过POS数据分析进行设定，还要与客户达成共识。跟上面讲的是相同的逻辑。

　　理想状态是公司目标与客户目标一致，这需要很强的专业力，不是所有公司都能做到这一点。

　　我在《数据分析，挖掘销售潜力》一文中，提到五个常用数据分析，其中第一个就是判断门店的输赢，而不仅看是否达成公司目标。

　　当我们做下个月的目标和促销计划时，先通过POS数据看一下我们的增长是否快过竞品的增长，如果竞品增长25%，你应该把20%的目标至少调高到26%，只有这样才能抢占门店份额。

　　判断输赢后，需要具体分析在同品类中，输在了哪个品类？哪个品牌？哪个包装？例如是家庭装还是小包装。铺货率如何，具体价格多少，陈列数量对比，这些分析方法很多人都会，只是分析得不全面或不系统。

　　1）提高铺货率：在提升市场份额中，提高铺货率是非常重要的指标，例如，你在1000家门店的铺货率是40%，竞品的铺货率有80%，你根本抢不到份额，因为你的增长肯定不如竞品。只有100%铺货，加速周转才能赢得份额。

　　提高铺货率有两种方法：一种是本身客户系统就没有产品，这种情况下就必须要把货铺进去；另一种情况是客户系统里头有产品编码，但是经常断货，断货也会造成铺货率不好。

　　2）有力度的促销：为了抢占份额你要卖出比平时更多的商品，这就要刺激消费者买得更多，最好的方法当然是低价，低于平时的价格越多，消费者越容易拿取，从而达到快速提高销量的目的。

　　如果价格力度不够，消费者拿取率不高，就无法抢占份额，虽然价格低能获得销量，但同时也会损失企业的利润，这是老板不愿意看到的情况。这点我会在后面详细介绍。

　　3）提高陈列占比：陈列的多少跟周转的速度直接相关，陈列数量多周转自然加快。所以需要去关注你和竞品的陈列比例。如果你的陈列少，就需要增加陈列数量。

　　同样，增加陈列会增加资金的投入，也会影响到企业利润，尤其是在低价的基础上，又增加了陈列，双重投资将直接影响到企业的利润达成，但是必须承认提高陈列比例可以提升销量。

　　在这个环节做好执行非常重要，如果没有执行，那么再好的计划都不能实现，也不能提高份额。

　　这一条比前面两条都重要，操作难度也是最大的。其实，很多人都会做低价，简单讲投入费用，多花钱谁不会呢？

　　1）获得POS数据是重点，零售客户一般不愿意分享POS数据，如果没有POS数据，我们就不能正确评估输还是赢。实施执行计划后看不到结果。

　　前面讲过，客户的目标是通过公司目标分解得到的，真正的客户计划需要跟客户达成共识，现实中客户希望我们的增长率越高越好，而最重要的边界是，结合POS数据对目标进行修正。

　　3）用POS数据找到真正的生意机会，即什么品类、哪个品牌、哪个包装有机会。抓住这些机会，这样可以针对性地制定计划，最后达到抢占份额的目的。

　　有些门店我们是赢份额的，不需要再去抢份额，份额永远抢不完，制约因素就是费用成本。

　　理性告诉我们，对竞品的低价需要做针对性应对确定哪些门店有低价，不要全面开战遍地开花，以打击竞争对手为名，行完成销量之实，这将损害企业的利润。

　　抢夺份额需要有一个合理的价格力度，即份额增长不能违反客观规律，实际上份额的增长是一个缓慢和持续的过程。

　　需要把重点客户管理体系中的每一个环节做好，持之以恒，才是抢夺份额的王道。

　　一个月的份额提高很多不一定是好事，因为你到明年的这个月要还账的！例如9月你抢了2个百分点的份额，增长率达到了48%，明年同样在九月份你要再赢得份额，增长率要更高，销量目标会更高。

　　平衡渠道，指不能因为给了现代渠道客户低价引起其他渠道的愤怒，从而影响其他渠道进货，对公司造成不利影响，现在这类情况少了，更多的是被线上低价影响。

　　平衡利润和份额，有了份额当然好，但如果是以牺牲利润为代价，这种份额的优势不可持续，一旦企业停止低价投入，得到的份额早晚被竞品抢走。

　　文章开头我问什么是好的门店业绩？最好的门店业绩要看5项指标，就是利润、收入、市场份额、订单满足率、市场执行，5项指标一个不能少，才是好业绩！

　　现实当中，我们总会遇到怪圈，从企业高层角度对利润、份额和销量都很重视，一旦把总目标拆解到个人身上的时候，就客观上忽略了份额的重要性。

　　销售团队有些人利用公司对份额的重视，获得资源低价促销，从而达成个人的销售目标，对利润的考核又只对整体团队，确实需要提高精细化管理。

　　掌握提升份额的方法并不难，因为花钱买陈列、低价做促销，抢份额很容易做到，难就难在对专业、控制和平衡的把握。

　　PS：2022年11月3日-5日，【新经销】将在成都以“大变局 新周期”为主题，重启“2022（第七届）中国快消品渠道创新大会”。

　　这一次，我们仍然将全力以赴，不忘初心，为您呈现出一场更全面、更立体、更专业的高规格行业盛会！