千山暮雪有续集吗10月14日，在南京秋糖举办的“对接时代动力，拥抱酒业创新”盛初私享课上，盛初咨询总经理杨大玉围绕《以用户为中心 升模式建体系》为主题，就当前行业面临和最大挑战和解决之法给出了专业见解。

　　他指出白酒行业已从增量竞争转向存量竞争，企业必须从“渠道驱动”转向“用户运营”，并系统性地介绍了盛初持续迭代的“C端盘中盘”实战体系。

　　杨大玉开宗明义地指出，当前白酒行业最底层、最核心的问题是“需求萎缩”。他从三个层面论证了这一判断：

　　在消费人群方面，适合饮酒的男性总人口数量在减少。他指出尽管目前全行业都在努力开拓新消费人群，但是白酒的核心消费群体，依旧是30-60岁男性人口，这一部分人口能占到白酒消费的80%以上，而这一群体近两年开始出现下滑。

　　国家统计局公布的数据显示，2023年30-60岁男性人口总量约减少500万人，如果算总人口里面，乘以四倍，即代表2000万人口。假设一个县人口100万，就相当于中国有20个县的人口从原来喝白酒突然就不喝白酒了。

　　此外，在杨大玉看来，更严峻的是内部结构的变化，饮酒频次和饮用量更高的30-50岁群体占比在缩减，而解酒能力等人体机能减弱的50-60岁群体占比却在提升，尽管有人提出通过低度化的方式来提升饮酒量，但消费习惯的改变仍然是一个漫长的过程。

　　杨大玉进一步分析指出，过去十年中国白酒行业的增长核心来自结构性升级，即300元以上价位段扩容超3000亿，而行业整体规模仅增长约2000亿。这一现象背后，是高端价位段的增长以低端市场萎缩为代价，反映出消费动力来源的高度集中——主要由富裕群体驱动。

　　当前，支撑次高端与高端白酒的富裕消费群体正面临代际变迁与饮酒能力衰减的双重挑战：

　　50后-60后初已步入高龄，平均年龄接近70岁，虽对白酒情有独钟，但已逐渐退出高频饮用主力人群；60后-70后初，也开始因身体原因主动控制饮酒量与频次；70后-90后，新生代企业家与富裕群体对酒类选择更加开放，威士忌、葡萄酒等替代品类正在分流其白酒消费意愿。

　　因此，传统忠诚高频的次高端、高端的白酒消费群体正在逐步流失与松动，白酒企业面临的核心课题是：如何在老一代消费者退场的同时，有效吸引并培育新一代富裕人群对白酒的认同与消费习惯。目前，茅台、国窖等头部企业已开始积极布局新兴企业家圈层，尝试通过圈层营销实现消费群体的接续与转型。

　　当前高端白酒消费动机正发生深刻变化，短期“禁酒令”虽对饮用场景形成压制，但企业主作为次高端与高端酒的真正购买方，其消费意愿与支付能力才是决定性因素。

　　数据显示，2017—2021年规上工业企业利润持续高增长，推动白酒行业实现迅猛的结构升级与提价成功；而2022年以来利润增速转负，企业亏损面扩大至28.5%，直接导致商务赠礼与团购需求大幅萎缩。

　　实际市场反馈印证此趋势：烟酒店动销普遍下滑，部分门店中秋订单量下降50%，客情关系因利润稀薄而难以维系。

　　因此，短期政策限制仅是表象，宏观经济承压与企业盈利能力的持续走弱，才是高端白酒需求面临的根本性与底层挑战。

　　作为白酒消费的核心场景，限额以上餐饮（剔除外卖）的数据变化，直接反映出酒类消费，特别是300元以上价位段的线月虽保持同比增长，但增速已低于去年同期；5月15日后的数据转折表明，外部环境变化对聚集性消费产生立竿见影的压制效果；尽管营业额下滑幅度看似平缓，但餐饮企业通过拓展外卖等自救手段维持营收，实际利润状况可能更为严峻。

　　因此，在2024年中期之后，主流饮酒场景已“从增长进入下滑通道”，这直接印证了消费人群和消费动力的疲软。

　　综上所述，杨大玉得出的最核心结论是：中国白酒行业已进入“需求萎缩”为本质的新阶段。这并非周期性的波动，而是底层增长逻辑的根本性转变。

　　这意味着过去在增量市场中紧盯竞争对手、依靠渠道压货和同质化供给的策略，在需求收缩的存量市场中已难以奏效；并且通过如成立合资公司等局部调整是无法解决根本问题的，因此企业必须正视“需求无法持续扩大”这一现实，从根本上重新思考自身的商业模式与竞争战略。

　　需求萎缩下，中国酒业三大矛盾凸显在需求萎缩的背景下，杨大玉认为中国白酒产业正面临三大结构性矛盾的严峻挑战：

　　一是需求萎缩下的价格矛盾，全线价格下行。从飞天茅台、五粮液等高端产品到区域大单品，几乎所有30亿级别以上的产品都陷入降价竞争。在300-500元价位段，品牌纷纷通过“隐性降价”争夺市场。如水井坊臻酿8号采用“一箱必中一瓶”的促销策略，有效拉动终端动销。“在低价面前，任何复杂的营销动作都显得苍白，消费者选择变得简单直接。”

　　杨大玉认为值得关注的是，200-300元价位段正成为新的“黄金价格带”。这个区间既承接了次高端消费下移的需求，又接纳了百元价位消费升级的客群，呈现出“双向利好”特征。

　　二是需求萎缩下的供给矛盾，过去十年，名优酒企依靠结构升级红利进行了大规模产能建设，如今产储能开始集中释放。数据显示，大部分上市酒企的基酒储量足以支撑3-4年的销售，供给过剩已成为行业现实。以企业为例，茅台的产量、销量、储量比为1.25:1:3.5，这意味着茅台酒实际储存期约为3-4年，而洋河的比例为1.02:1:5，能够实现品质承诺。

　　在需求萎缩下，产、储能的充分释放和供给的矛盾必然会促使酒厂大规模的提升自己产品的品质。

　　三是需求萎缩下的营销矛盾，旧模式失效。增量时代依靠渠道压货、终端促销的营销模式在存量市场中已然失效。借鉴安踏、小米等消费品牌的转型经验，从“渠道驱动”转向“用户运营”成为必然选择。如安踏在2012年后从加盟模式转向DTC（直达消费者）模式，配套完整的赋能管理体系，实现了十年十倍的跨越式增长。这种以用户为中心的营销变革，为白酒行业提供了重要启示。

　　然而，白酒行业具有特殊的渠道结构，依靠大量的经销商和烟酒店构建流通生态，无法完全照搬DTC模式。因此，构建“类DTC”的“C端盘中盘”模式成为更切合实际的选择，通过用户建档、运营排期、动销登记、开瓶闭环等标准化流程，实现对终端背后核心用户的精准运营，将营销费用从渠道压货转向用户培育。

　　“C端盘中盘”：用户运营的实战体系面对旧模式的失效，杨大玉系统介绍了盛初咨询提出的“C端盘中盘”操作体系，分为“用户目标规划、用户建档、用户运营排期、用户动销登记、用户开瓶闭环、用户分级运维”。

　　“这套体系不是空洞的理论，我们首先思考的是，一个最基层的业务员到底该怎么干”，其中最为关键的有三个环节：

　　第一，真实的用户建档。 关键在于与烟酒店建立信任，让他们愿意分享核心消费者信息，在当下终端生存困难的环境中，只要品牌能提供稳定利润并承诺不撬客，有大量烟酒店愿意配合。

　　第二，标准的运营排期。 业务员对建档用户需在60天内完成从联合拜访、品鉴到回访追单的标准化动作，总部配套相应的资源。这解决了资源投入的精准性问题，费用是跟着用户走，而不是跟着销量或终端走。

　　第三，闭环的动销验证。 整个模式最关键的环节在于“开瓶扫码”。“只有用户最终开瓶，才能形成真正的消费闭环，此前所有投入和动销登记才有意义。做假数据的难度也因此变得极大。”

　　企业不再向终端压货，而是根据用户开瓶动销数据反推终端进货配额。所有的业务动作都围绕“用户开瓶反推终端进货”展开，将传统渠道费用转化为用户运营费用，实现营销资源的精准投放。数字化工具是整套体系落地的基础保障。通过数字化系统，企业能够实现业务行为可视化、用户资产可量化、费用投入精准化。从业务员拜访终端的传统管理，升级为对用户运营全流程的数字化监控，最终构建“以用户为中心的组织”。

　　同时，前端流程的变革需要后端体系的全面支撑，主要体现在组织、考核与费用三个维度。

　　组织架构上，必须从“终端型组织”向“用户型组织”转型。总部需要设立用户体验、品推体验、用户营销、数字营销等职能部门，并采用“战区制”管理模式，将职能前移到一线作战单元。“要让一线业务员从步兵升级为能呼唤炮火支援的特种兵”，当业务员需要为KOL举办特色品鉴会时，能快速获得品推、内容等专业团队的支持。

　　考核体系是推动变革的“牛鼻子”。核心指标从“经销商回款”转变为“用户开瓶数”和“运营闭环率”。对基层业务员，重点考核用户闭环数；对团队负责人，增加团队运营效益指标，评估其用更少资源完成用户运营的能力。

　　费用结构也需重构。将大量效果不佳的广宣费用及渠道促销费用，转型为地面品推、内容营销、运营排期和开瓶激励四类用户费用，确保资金真正用于用户运营。杨大玉坦言，当前行业面临最大的挑战就是需求的萎缩，“C端盘中盘”作为最近几年盛初持续迭代和优化的一个操纵体系和模式能够有效应对需求疲软的现实困境。