修龙传单纯地讨论如何解决渠道冲突，不具有探讨价值，就像现代渠道和传统渠道之争，超市卖场和便利店之争一样，渠道冲突是必然的，企业老板们应该思考的是：渠道如何共存、共荣？

　　目前最成功的企业，不是在狭隘地解决线上与线下的价格冲突，而是多渠道和谐培育客户。渠道有三个层面：推广、成交与服务。只有发挥了不同的职能，才能让渠道冲突由减法变加法，由加法变乘法。

　　淘宝，这个本应出现在未来契约社会的自由贸易平台，在一个缺乏自律、监督和强制惩罚机制的环境下，致富的渴望，足以对抗任何商业道德。而实体品牌，尤其是那些知名的实体品牌，肯定首受其害。

　　据说2008年初，李宁官网开张时，在网上叫卖着形形色色李宁产品的小店，有700家之多，实在是太疯狂了！

　　一查：企业一开始特别兴奋，试图以对付实体售假的方式，查处网络小店，结果是狗咬刺猬无从下口。一来网络太虚店主太狡猾了，压根就抓不住现行；二来今天查了一家，明天又冒出来两家，查不胜查！

　　二封：查是查不过来了，于是企业希望通过给淘宝施压，以实现封店的目的。可淘宝根本就不尿企业这一壶。自由贸易是淘宝的基石，淘宝怎么可能让步？

　　三开：百般无奈之下，与其让无良小店们挣钱，不如企业自己来挣，大部分企业这时都会选择开淘宝商城旗舰店，以正视听。但事实上，想以商城店压制，甚至消灭小店，其效甚微。

　　主观臆断一下，李宁估计也走过这三步。但李宁的第四步就走得非常棒：它把整个网络看成是一个庞大的流通体系，以经营实体渠道的方式，开始逐渐招安、整编这些小店。最终以授权经营、统一供货、统一定价，建立了一个庞大的网络分销体系。

　　线下一个分销体系、线上一个分销体系、产品区隔、品牌共享、互为补充、互不冲突，这就是李宁模式的精髓。

　　但李宁模式的价值，也仅限于此。如果指望它的网络分销体系，为品牌的主流线下销售创造贡献，那就显得有点空想社会主义了。

　　区域经销+百货店专柜+独立专营店，传统二级分销体系，确保了非常高的终端能见度，但带来的最大弊端，就是失控的促销活动。企业有促销活动，商场有促销活动，经销商再私自搞点促销活动，价格就失去了公信力。官网执行企业促销活动，家楼下的专卖店是经销商的活动，公司旁边的商场，搞的又是自己的一套，再加上这些知名品牌铺市密集，顾客逛店成本非常低。货比三家的冲动，加上促销紊乱，使得官网上当季主流商品的销售，基本可忽略不计，绝大部分的产出，都依赖于渠道尾货和网络专供品的低价拉动。

　　这就是目前国内一部分百货品牌在推行网络销售时的境，光鲜销售额背后，隐藏的是战略性的无奈。

　　在大部分企业眼里，网络被定为一种渠道。优衣库把网络看成是一个大终端，所以它只开了一个官网；李宁把网络看成是一个大渠道，所以它整编了无数网店。

　　但网络又不仅仅是渠道，它已经开始呈现出虚拟化生活的趋势，人们可以借助于网络，完成几乎所有的生活需求。

　　于是，有一小部分企业开始在思考，网络或许应该算是市场，一个具有特殊需求的市场。需求的特殊性，必然要求供应的特殊性，而当这些为了网络定制的产品，和原有的线下产品产生了不可协调的冲突时，为了避免形成市场冲击，推行子母品牌战略，相互区隔相互保护，就显得水到渠成了。

　　譬如家用纺织品行业，25～32岁的小白领，这一最集中的网购人群，是目前第一品牌集团最垂涎，但也是渗透率普遍不高的群体。如何渗透？方法其实很简单，价格平民化、风格大众化。但显然，目前家纺行业第一品牌集团，已经初步形成了相对稳重的品牌风格，以及相对高端的价格定位。如果为了迎合网购人群的需求，推出网络专供的产品线，尽管没有对线下渠道产生直接的冲击，但却会严重影响到品牌的长期发展。

　　为了既能渗透网购市场，又不会影响到现有品牌的战略定位，罗莱专门推出了一个纯粹的电子商务品牌LOVO，专营线上；而母品牌罗莱固守线下，子母品牌战略清晰、长远，且易于操作，当然也需要一定的勇气。

　　在确定实施诸如LOVO此类的子母品牌战略前，企业特别需要明确，母品牌适不适合同时兼顾网上市场？如果能兼顾，当属最佳方案，毕竟启用一个新品牌，耗资巨大。

　　前不久就有朋友问过我，尽管罗莱推出了LOVO，但还是没有解决消费者想在网上购买罗莱当季产品的需求空白啊？

　　我的回答是：消费者想在网上购买床品的需求，由LOVO来满足；消费者想在网上购买罗莱当季产品的需求，罗莱没必要满足。因为消费者试图在网上购买罗莱当季产品的目的，绝大部分都是为了获取更大的折扣，而非出于便利性考虑，那么既然线下终端网络已经具备覆盖能力，还是让消费者打消到网上拣便宜货的念头，去店里挑吧。

　　虽然还没有正式进入中国市场，但GAP集团及其旗下的几大品牌（包括GAP、Old Navy和Banana Republic等）已经被很多国人认识了。这间公司于1969年在美国加州的旧金山创立，目前在美国、英国、日本等国家拥有超过3100间直营专卖店和超过13万名员工。

　　但更为难得的是，GAP一方面在线下的实体店铺销售上持续保持业内领先地位，但另一方面也同时将拓展直营电子商务渠道视为公司重点战略，并且取得了很好的成绩。

　　从1997年GAP公司就正式开始尝试线年最新的年度财报数据，来自旗下电商网站群的销售额已经超过12亿美金，占到公司销售总量的近8%。也正是看到了GAP集团在这里取得的骄人成绩，很多其他的传统服装品牌商才开始认真思考和跟进电子商务渠道建设这件事情。

　　如果我们将品牌公司分为三类，一类叫做“纯水泥”公司，也就是只有线下实体店铺的传统品牌商；一类叫做“纯鼠标”公司，特指没有线下实体店的基础，直接从购物网站起家的新兴品牌；而还有一类就是所谓的“鼠标+水泥”公司，属于上面两者的结合，既有线下实体店支持，也支持线上网站购物的公司。

　　“纯水泥”公司上网销售面临的一大问题就是——公司如何防止线下渠道和线上渠道相互冲突，从而保证全局销量的最大化？

　　从引来用户、转化用户、留存用户这三方面来说，像GAP这样的传统知名品牌商发展直营网上渠道时，比其他所谓的“纯鼠标”电子商务品牌来说，拥有不少先天优势：

　　运营网站的第一个难点是如何创造流量，也正如一个大型商场首先要操心的事情是如何让更多的潜在顾客走进自己的大门一样，因此很多网站的成本支出重头都在营销推广费用上。

　　而GAP公司成立初期首先就充分利用了自己广大的实体专卖店网络来做推广，包括在店铺内广告海报上印刷自家购物网址，让收银台的职员向正在买单的顾客口头推荐，甚至还在一些重点店铺中提供了链接到电脑让顾客尝试。

　　如何促进用户从单纯浏览到下单，是第二个重要任务。哪怕是在美国这样的发达国家，影响一个用户是否在某个网站下单的最主要因素之一，也还是品牌信任问题。

　　GAP是几十年的老品牌，用户浏览GAP旗下的网站时，会自然地将这份信任传递过来，提升初次购物转化率。

　　退换服务：在“纯鼠标”的购物网站下单并收货后发现不是特别满意而需要退换，如何将商品邮寄回去是件让人头痛的事情。这个事情在GAP那里就简单了，除了邮寄退回外，用户还可以选择到自己熟悉的线下实体专卖店中退换。

　　改衣服务：对相对定位更高端一些的香蕉共和国（Banana Republic）品牌来说，如果用户在网上购买了衣物后发现要进行一些小的修改，例如调整裤长等，也可以方便地将商品拿到线下实体店去调整，自然是免费的。

　　GAP的购物网站群还为集团提供了大量的非直接收益，包括整体品牌美誉度的提升、为顾客提供一套无缝整合并且始终一致的购物体验，而且还能收集到大量有价值的消费行为数据，例如所有网上顾客的行为都可以被后台系统记录下来，包括浏览和最终购买过的商品、点过的网页、购买频率和习惯等等。

　　这些数据如果想通过传统线下实体店来收集将非常困难，曾经有企业尝试用RFID无线技术将店内的每一件衣服打上标记，希望借此来跟踪有哪些商品是被顾客带到了试衣间，但是最终没有购买的，最后因为执行成本高和效果有限的缘故而不了了之。

　　正是因为看到了这些直接和间接的好处，GAP集团很早就坚定了将建设电子商务渠道作为自身竞争战略优势的核心之一，从组织架构、政策和执行上做了大量支持。

　　例如将电子商务运营团队独立设置成一个更灵活的部门，而不是附属于传统店铺销售体系下，甚至为了提升效率而不惜工本为旗下购物网站的运营建设了独立的仓储体系，并且从激励和管理机制上，将为线上订单和顾客提供良好服务支持作为考核指标之一，下发到各个实体专卖店中。

　　在线下渠道的引流和支持下，GAP的网站已经站稳了脚跟。如今，新的课题是如何利用已经建立起来的影响力和用户群来反向带动实体店铺的销售。

　　目前美国整体经济大环境还较低迷，对实体店铺销量影响比较明显。而GAP集团在2009年初为旗下的廉价大众品牌老海军（Old Navy）推出了一个名为的网站，在引导线上用户去线下实体店购买方面取得了不错成绩。

　　OldNavyweekly的网站其实只有简单的一个首页，但是对于用户的黏性非常强，在网络上甚至能找到专门针对这个网站的讨论组和聊天室。

　　OldNavyweekly的主要卖点是以一周为一个周期固定投放一定数量、不同类型的单次购物优惠券（包括全单按比例打折和购物满特定金额就可获得一定现金抵扣），这些券只能在老海军实体专卖店使用。同时也会每周推出一个本周特卖品，基本上都是用5折以下超低价提供的生活常用服装款式，同样也是只在线下店铺中销售。

　　OldNavyweekly网站之所以能很快在网络上传播起来，一方面固然是因为给用户提供了实惠，例如不定期会提供“购物满100元就能折扣掉75”这样的超级优惠券；另一方面也是因为这些优惠券并不是简单地罗列到网站上，而是让用户在网站上通过“寻宝”的方式来做一些简单小游戏。

　　例如图3中，用户通过将鼠标放在不同的上衣和裤子进行搭配就有可能发现不同类型的优惠券，这种趣味性也是为什么每到周四晚上的时候就会有大量的粉丝聚集在一起，讨论本周最新最好的优惠藏在哪儿，并开始不断刷新OldNavyweekly的网站（因为每周的优惠券会在周四晚上进行更新）。

　　GAP集团的线上线下渠道整合之道是一个很好的成功案例，但是有一些特殊之处需要注意。

　　首先GAP集团属于垂直整合品牌商，除了少量海外店铺外，其余店铺都是直营专卖店，因此集团对于线下渠道有很强的控制力，而其他并没有直接或者全面控制线下渠道的传统品牌商在进行线上线下多渠道销售时，势必遇到更多的阻力。

　　其次GAP集团的主流商品也是正好比较适合网络销售的休闲服装类型，一方面尺码上相对标准（例如衬衣只需要用大、中、小来区分），而且不同于高端时装，用户本身对于休闲服装的容忍度是偏高的。

　　如果一定要将GAP的案例在中国市场上进行比较，也许就只能拿佐丹奴来看了。无论从时装风格上还是从对自营电子商务渠道的建设上都有一定类似之处，而且据说佐丹奴的购物网站年销售额也早就过了千万，但是如果从深层次进行比较，还是有很大的区别。

　　对于品牌商来说，无论是“纯鼠标”、“纯水泥”还是“鼠标+水泥”，最终的目标都应该是服务用户，渠道平衡应该是为之服务的，千万不可本末倒置。

　　成熟的品牌拥有知名度、美誉度和忠诚度的优势，也有网点的优势，有人才优势，有物流优势，同时又占据价格高地等等，这些都是网销取得好成绩所必需的前提条件，可为什么现实让人大跌眼镜呢？

　　由于利益链较短和渠道直流的特性，使得网络渠道天生就比传统渠道成本低，消费者和生产商都会认可这种渠道，唯一不理解的是：线下经销商。

　　一般来说，线下销售是有一定区域的，产品、市场和客户是线下营销的三大基础要素，而取得市场区域销售权的大小是根据销售任务、市场开发、专业化程度和资本实力来圈定的，但是线上销售的出现打破了这一规则，让线下经销商感觉被釜底抽薪了。

　　不是经销商不够敏锐，不是经销商不愿意（实际上他们自己也在偷偷进行），关键在于他们为了取得产品的销售权已经做了大量真金白银的投入，为了维护价格体系殚精竭虑，在行业越成熟越微利的法则中艰难生存着；不是他们看不到线上营销的未来和好处，而是他们的既得利益受到了摧毁，他们的分销商和客户比他们更加艰难，随之而来的市场博弈和因利益博弈带来的销售体系崩盘是他们不敢面对的。

　　“一山不容二虎”后面还有一句话，“除非一公和一母”。所以，网络渠道和传统渠道能否共存，就看你如何看待它们的“性别”。

　　网络渠道冲击了价格体系，但在其他层面上，并没有体现出破坏力。因此，在整个价值链条当中，对于已经拥有良好渠道布局、拥有明确定位、拥有固定价格体系的品牌，只要能够控制住终端价格的上游阀门，就能够实现协作。

　　对于在实体渠道中已经比较成熟的品牌而言，产品没有经过仔细规划就在既有的产品基础上做网络市场，会对已有的市场和品牌形成强大的冲击，得不偿失。

　　现实世界中的品牌形象、美誉度和忠诚度是品牌最大的财富，只要控制得当，就能够顺利过渡到网络空间中。现在只需要回答好一个问题，就能成功解决网销与实体店之间的问题了：消费者网络购买的动机是什么？

　　便宜，而且要正品，并可以成为炫耀的资本。大品牌的断码产品以及偶尔出现的网络低价产品一露面就被抢购一空，而没有品牌知名度和美誉度的产品即便价格压到极限也还是步履维艰，就是佐证。

　　因此，只要在实体店面与虚拟世界中建立“产品线的防火墙”，就能够很好控制这一问题。详细策略如下：

　　1.等同策略。网销产品的质量必须和实体店面中等同。网销产品所享受的服务也必须和实体店中所购买的同等。

　　2.异步策略。网销产品的设计、款型必须是独特的，不能够与实体店面同步或完全一样，至少有所差别。这样才会将消费者“挤”到既定的销售渠道中，而且网销不会成为实体终端系统的累赘。

　　3.置换策略。是异步策略的配合，即在实体店面中即将下市的产品，过渡到网销平台上进行甩卖。但是，逆向操作往往不可行，即单独为网销设计的产品很难过渡到终端实体店面中进行甩卖。

　　4.价格策略。两个渠道之间可以有价差，但不要差别太大，网销售价格一定要在实体终端的价格体系之内；如果低，不可以比终端实体店面价格低30%以上，而且这种低价一定是偶尔出现，不能经常出现。

　　经过这样的产品——价格体系的区隔，网销基本上很难对实体终端形成冲击，反而还可以和实体店面进行良性互动。

　　网销对成熟品牌的冲击，集中在经销商层面的窜货、乱价上，犹如病毒一般，有损品牌的健康肌体。

　　因此，在建立防火墙之后，还要建立起“杀毒”机制，从根源上解决经销商层面的问题。

　　1.集权。网销平台的建设与管理权限问题上，不要有任何商量的余地，必须是高度集中、集权。网销平台必须承担起这样的功能：

　　其一，产品线的策源地。网销平台的产品—价格体系要由总部的网销平台来发布、规定，这样才能保证整个网销体系不出现乱价、窜货。

　　其二，订单最终处理者。与实体终端的渠道体系不同，网销平台的订单必须是集中到总部的网销平台上一次性处理。既防止窜货和体系内部的恶性价格竞争，也方便物流配送。

　　其四，对虚拟终端的管理者。对已经存在的实体终端经销商进行“虚拟化”改造，教会他们如何按照总部的要求在网上开店、进行网络销售，做到全国一盘棋。要发布网络销售指南之类的出版物，并贯彻到底。

　　其五，虚拟渠道管理者。要对各地网店网销过程中出现的各种问题及时提供支援和建议，防止网销走向低价泥潭，防止网销出现侵害品牌整体利益的行为，对网销过程中如何与消费者沟通交流要有明确的指向性的规则。

　　其六，统一促销权。网上促销、活动如何进行，何时进行，网销与实体终端的促销、活动等如何互动，这些都要由总部统一制定指导方案，统一实施。同时，对于地方性的、小范围的网销促销活动，要明确其原则，以防止冲击其他区域的市场。

　　2.虚拟终端。与集权相配套的，就是要将现实的渠道经销商们纳入到虚拟渠道中来，推动他们建设各种虚拟终端，让所有的虚拟终端共同为品牌的推广等工作服务。

　　3.现实服务。虽然消费者购买是虚拟空间中实现的，但对服务的诉求大部分却是必须在现实中完成。因此，在网销平台中购买的商品，其具体的服务必须由所在地的实体终端负责起来，以实现快速、流畅、及时的服务。

　　4.彻底分离。网销平台上的产品和现实终端中的产品最好完全分离，如果不能完全做到，要尽可能分离。

　　综合上述四个方面，我们可以看出，其实这套体系就是把现实世界中的渠道管控体系虚拟化，并以全新的物流方式为控制节点来控制整个体系。但做到这些之后，还有一个问题：现实的实体终端凭什么为你这虚拟终端卖力气？

　　在防火墙和杀毒工具都完备之后，总部还面临一个问题：总部既然垄断了大部分资源，如何协调网销带来的新的价值分配链条？这就需要给这个体系打几个补丁。原则很简单：

　　其一，货款。与所有网销订单由总部承担物流工作相对应，订单的款项周转要直接进入总部财务体系。

　　其二，分成。所有订单带来的收入，配合区域性划分，自动以一定分成方式转入对应地区经销商的账户中。这个转账周期可以是即时的，也可是月度、季度的，要看总部的号召力和控制力以及信誉水平。

　　其三，服务。既然总部与各地经销商之间有了明确的利益划分，那么，实体店面就要承担起对应的服务工作，承担起维护品牌形象的任务。

　　在这四个方面推动下，总部与经销商之间的关系非常明晰，而且在有良好的产品防火墙体系的前提下，网销只会加强原有实体渠道的能力，而不会自相攻击、自相矛盾、自乱阵脚。

　　这样，有了防火墙的产品线设计，有了协调与控制终端利益冲突的杀毒机制，辅以协调总部与经销商层面利益关系的补丁，一个完整的体系就初步建立起来了。

　　传统品牌企业拥抱网上销售，有好下场的似乎不多，仅少数企业能解开虚实整合的珍珑棋局。渠道冲突困扰了无数的传统企业，让所有拥抱网上销售的传统企业最少浪费一年以上的时间，花费超500万元。

　　这些传统品牌企业触网多半是被淘宝的公关宣传催眠了，总梦想类似知名品牌杰克琼斯、优衣库的成功案例轮到自己身上，结果多半表现平平。

　　4.传统品牌触网进退失据，最后屈服经销体系的压力，价格统一，于是网站变成标示官方原价的企业目录，长期呈现瘫痪状态，项目宣告失败。

　　有些传统品牌在摸索中不断调整路线，逐渐摸出了一些值得关注的渠道整合策略。有些策略事实上就是原先这些品牌解决实体渠道冲突的策略，而过去虚拟渠道的角色被误解，其实网络无非是“多零售渠道”运营模式中的一个新通路。

　　这是目前许多传统品牌企业采用的虚实整合策略。比如华润家纺经过半年的调研，为了避免网店干扰实体的定位与价格形象，决定不打原先华润家纺的实体渠道贩售品牌，而是为网络客层全新推出luxlulu网络旗舰店品牌。该网络商店贩售的luxlulu家纺商品质量与实体华润渠道（百货/超市）接近，但是因为客层及渠道成本的差异，luxlulu的商品定价只有实体的4折。

　　既然品牌优势在网上不见得是加分，何不舍弃原有的名牌优势转而借其资本优势与制造成本优势？

　　另一家拥有数千家线下门店的流行女鞋大厂哈森（Harson）集团舍弃自己的高知名度实体名牌资源不用，在网上推出自创的网络渠道品牌梅森之邦，新网络品牌虽然起步会较慢，必须从头培养，但由于无庞大实体渠道的牵制与包袱，反而将来的发展很值得期待。

　　近似的商品，用不同的型号规格来让消费者不易比较。最会玩这种把戏的是笔记本大厂，他们已经长期习惯面对各种强势3C通路的价格竞争，几乎同样的产品打上不同的型号是他们惯用的把戏。要针对爱破坏价格的京东商城再生产一批新型号的笔记本电脑，对他们来说一点都不难。

　　一般来说，渠道竞争极为激烈的商品品类（如数码商品），或者是面对渠道成本差异过大（如百货/电视购物/便利店/网店），传统品牌多半会走“区隔品牌或商品”的模糊策略来因应，并且实体虚拟店各有各的优势，并肩作战成效也会有加乘的效果。

　　有些实体知名品牌，尤其是较高端的国际时尚品牌对网络渠道一向兴趣缺缺，因为他们习惯让顾客“错过就买不到”。他们认为网络渠道的价格紊乱、假货充斥不易管理，且网购环境无法像实体店面一样用别具风格的装修氛围或专业且亲切的售货小姐来传达高端细致的品牌精神。

　　这类型的时尚品牌要上网，有一个不错的切入点，那就是卖过季商品。国际时尚品牌在世界各国都会有很多滞销的过季库存，他们一般都会把这些尾货集中到实体Outlet卖场去打折出清。他们对自建网络通路未必有兴趣，但你如果用Outlet的概念来跟这些品牌企业谈帮他们出清滞销的尾货，他们就有兴趣了。

　　现在有一种颇热门的电子商务运营模式，就是购物网站不走Amazon的目录成列模式，而是一档一档地卖，每个时段（如一天或一周）只针对它的网站会员推一档促销，活动结束你就买不到了，你不加入网站会员你也不能买，甚至连商品都不让你浏览。

　　这种我们暂称为“限时特卖模式的购物网站在欧美不少，如最知名的Gitt Groupe。在中国此模式也逐渐流行，比如Esprit服饰或Nine West女鞋无意开官方的网络销售渠道，但会和几家限时特卖模式的购物网站合作，例如ihush俏物悄语、VIP特卖会等网站。他们和这些网站合作颇放心，因为是在极短的时间内针对该网站会员密集推广出清，不管价格多低，对实体的零售渠道不会造成任何影响。

　　台湾的Yahoo奇摩购物中心每月能销售近20万件名牌文胸，约相当于12.5家实体百货商场内衣专柜一个月销量的总和。2010年就这单一一个网购渠道将挑战全年文胸销售250万件，合每分钟销售5件。

　　这些卖出去的商品都不是低价网货品牌，很多都是国际知名品牌。去年国际内衣领导品牌黛安芬集团全品牌正式进驻Yahoo！购物中心，成立亚洲第一个品牌网络旗舰店,并发动大规模促销，黛安芬采取的网络渠道促销策略是针对Yahoo！购物中心推出独家的促销组合，或送独家小赠品，而非直接商品降价。涉足网络购物对黛安芬来说，可以成功吸引大量年轻且具有影响力的消费者、开拓男性市场、克服夜间零进账以及弥补实体门市布点不足等现况，为品牌创造多元营收成长动能。

　　大企业的各业务单位本身就存在竞争，印象中专门破坏商品价格的官方网店更常常是实体业务渠道主管批评与杯葛的对象。

　　哈森鞋业的办法不错，他们一开始发展电子商务事业部的时候，网上销售的鞋子成本报价及调货都需要哈森集团各地办事处的配合，竞争使然，任何实体单位都会本能地觉得电子商务事业部来抢业绩，所以配合起来一直不太顺利。

　　后来他们研拟了一套矩阵式的绩效认定政策：凡电子商务事业部透过各办事处调拨的鞋子订单，该业绩都会分算到各大事业单位去。政令一公布，网上销售变成是各办事处的业务帮手，不再是竞争者，各办事处开始欢迎期待电子商务部的调拨订单。这个虚实协同作业的矩阵式业绩模式化解了企业内部对拓展电子商务的抗性。

　　优衣库上电子商务，是为了提高终端的覆盖能力；宝洁上电子商务，是为了满足现有消费者的新需求；罗莱上电子商务，是为了渗透新的消费群体……电子商务作为一种商业模式，其商业应用价值具有多面性，企业如果只是笼统地说做销量，而没有落实到具体的价值点，那必定影响到市场战略的精确性。

　　在明确了价值目标后，企业需要围绕目标人群、品牌、产品、价格制定市场战略。是服务于现有的消费群，还是渗透新的消费群？是沿用现有的品牌，还是启用新品牌？是沿用现有的产品线，还是开发新的产品线？如何定价？如何规避线上线下的渠道冲突？市场战略将决定，电子商务是否能实现企业最初的价值预期?

　　电子商务作为实体商务的虚拟化，营运模式必定脱胎于实体。经销、代销、直营、加盟、店、柜……但凡是在实体零售中存在的业态，都可以通过虚拟化，而存在于电子商务的世界：官网属于直营专卖店，淘宝商城店属于店中店，当当卓越属于专柜式代销，淘宝小店属于连锁加盟……运营模式决定着企业的投入产出：需要多大的投入、多少队伍、多快的启动期、多长的回报周期、多厚的毛利、多大的销量……

　　电子商务，不是淘宝店，不是网站+广告，不是低价，更不是VC眼中的鼠标+水泥，它是一个和实体零售在本质上没什么区别的商业系统，消费者、品牌、产品、价格、渠道、推广、供应链、服务……一个不落。

　　2009年，张女士收到了红孩子的产品目录，看到一个喜欢的童车，通过客服电话订了一个，快递送货上门，张女士支付了800元。红孩子这年的销售总额增加了800元，2009年网络销售的统计数字又增加了800元。但是你认为这800元是通过网络渠道销售的吗？很不幸，你在某个B2C的统计报告看到的销售额统计数字，可能就包含了这800元。

　　再举例子，大学生小李，通过网上下载了几张汉堡王的优惠券，她拿着这些优惠券请同学去汉堡王过生日，花了230元。你认为这230元是通过网络销售的，还是通过店面销售的？ 遗憾的是，你看到的统计数字，并没有包含这230元。

　　传统企业看到网购的统计数据，每年100%的增长，又看到很多纯电子商务公司销售额的快速增长，谁能不为所动？但是这些销售额不是由单纯的网络营销和电子商务网站完成的，而是传统渠道（包括直邮等）、电子渠道（如电话营销和手机营销）和网络渠道共同完成的。

　　开发网络销售的最终目的不是牺牲传统渠道，而是利用网络提升整体的销售额和利润。

　　传统渠道，如人员销售、代理渠道、店面等，往往是在渠道里全部完成销售过程，所以我们叫“销售渠道”，但是互联网与传统渠道有本质的不同，它既有传统渠道的销售功能，也是媒体、客户沟通渠道。

　　所以当我们制定网络销售策略时，要站在更宽泛的角度开发利用网络，才能设计出赚钱的网络销售模式：网络作为成交渠道，作为推广渠道，作为客户引导和培育渠道，还可以作为客户维护和重复购买渠道。

　　比如麦当劳，服务行业往往不能在网络上完成交易和消费。很多奢侈品、高价值产品如汽车和房产等，其电子商务的最主要意义就是通过网络推广，增加新的客户。

　　有些客户可能在网络上比较了解产品，但还是喜欢通过传统渠道交易，比如携程上的很多客户，往往是喜欢通过电话来订购机票和旅游产品。有个做保健品的电子商务公司，专门为喜欢在店面交易的老年人开辟了实体店，这些会员在网络和产品目录里初步了解产品，然后到实体店购买，其单位租金贡献的销售额远远大于实体店。

　　从这个意思上讲，网络也跟销售人员和店面一样，客户可以通过网站了解产品、价格，参加促销活动，然后达成交易，在网上付款。但是由于省掉了人力和店面租金，交易成本大大降低。

　　但另一方面，如果销售流程全部是通过网络完成，客户的体验和产品的可信度也会大大降低，这也是为什么人们总是认为网络只能卖低价产品，卖不了高价产品的原因。

　　对于高价产品、奢侈品和个性化定制的产品，仅仅靠网络渠道成交是不够的， 还必须配合更加个性化的互动渠道，如电话客服、直邮、短信，甚至实体店的参与到成交过程。

　　比如珂兰钻石建立体验店后，销售额大大增加；携程和红孩子如果没有呼叫中心、手册、目录的介入，一定会丢掉很多成交的机会；西服定制的电子商务还需要到实体店完成量体裁衣的过程。

　　销售人员凭借个人关系，店面凭借地理位置，自然会有很高的客户黏性和回头客。但是网络渠道与传统渠道有本质的不同：“网店之间的距离只有一个鼠标点击的距离”，客户的自然回头率很低。靠新客户的一次性销售就赚钱，这个时代已经过去，客户关系维护和重复销售是电子商务盈利的基础。

　　很多知名的电子商务公司的重复购买，其实是靠低价和增加产品在支撑。对于传统企业，除非你的目的是找风投，做投机，否则靠牺牲利润来实现重购的模式，资金链断裂是迟早的事情。

　　网络的互动性、即时性、多样性，使其成为客户联系的成本最低、效率最高的渠道。如电子邮件、博客、MSN、论坛、视频、SNS都可以成为提高客户黏性的有力工具，但是遗憾的是，绝大多数的传统企业仅仅把网络营销应用在前端的推广和新客户的开发上， 而不会使用这些工具来维护客户关系，实现低成本的重购。

　　当然，对于高附加值的产品，如高档化妆品、服装等，仅仅靠一般的搜索引擎营销、电子邮件群发等，不可能有效地提高客户的重复购买，还是要与其他传统渠道配合，如线下的活动、电线.纯电子商务：推广、销售和重购，完全通过网络完成。

　　这是在电子商务发展的初期的一个极端的方式，真正赚钱的企业并不多，当当、卓越和京东商城等虽然销售额很大，但是到现在也没有实现盈利。如果传统企业还简单地模仿这些纯电子商务公司，企业建商城，做推广，不但网络商城很难盈利，传统渠道与网络渠道的冲突也很难避免。

　　你可以仅仅利用网络作为新的推广渠道、成交渠道，或者重购渠道。但是不要忘了，不要孤立地开展网络销售，一定要与你已经成熟的渠道结合，并巧妙地利用直复营销的渠道，如电话、直邮、电邮和数据库营销等将电子商务的商业价值最大化。

　　最近有个朋友搞了一个汽车配件商城，在网上卖各种汽车配件，推广、销售和服务全部在网络上完成，但是客户买完后，还要自己抱着轮胎找维修点安装。而另外一个做同样业务的朋友所采用的模式却完全不同，他主要利用网络实现配件的销售和收款，通过传统的汽车维修点完成安装与服务，配件直接发货到指定的维修点，通过电话实现整个服务过程，推广也是网络与车主数据库营销结合起来。这家电子商务公司，虽然规模不到，但一直盈利，销售和客户稳健增长。

　　玛花纤体，主要利用网络来获取开发新会员，了解产品和服务，以及用论坛和邮件等维护老会员的关系。但是销售过程全部是通过传统的店面销售和电话销售完成。网络成为其会员制营销的有力工具。

　　如果你的观念是在传统渠道商做加法，那么解决传统渠道与网络渠道冲突的办法就是品牌区分，价格区分，加强渠道监管，比如罗莱和李宁。但是你也可以做乘法，就是利用电子商务渗透到各个销售渠道中，不同渠道发挥不同的作用。

　　国外有个效益非常好的服装零售企业，同样品牌的服装可以通过网络订购，也可以通过实体店购买。但是如果你到实体店，可以试穿，但是客户还是要通过网络下单，在家取货。如果你实在想在店面里购买，也可以——假如有存货的话，你需要支付更高的价格。

　　这样的政策就是鼓励通过网络实现交易。实体店的最核心的意义已经不是销售，而是体验和试穿。

　　你可能认为，可能个别的客户觉得太麻烦不购买，丢失了订单，还增加了配送成本，但是这家公司在存货和压货节省的成本远远小于增加的配送成本和减少的个别订单，而且还完全解决了渠道冲突问题。

　　网络不是与传统渠道对立的销售渠道，而是与各种渠道相互配合，相互支持的。从这个意思上讲，传统渠道与网络渠道的冲突自然可以解决。

　　基于数据库营销的会员制销售模式，是解决渠道冲突的根本策略，当然很多企业还没有能力实现这种大跨度的渠道转型，这是另外一个问题。但是电子商务发展的方向一定是多渠道的和谐销售。

　　当传统企业往纯网络销售渠道转移的时候，我们发现很多聪明的电子商务公司却在跟传统渠道对接，如淘宝的线下店，靠电子商务和直复营销起家的戴尔电脑也开始在国美和苏宁销售，麦考林和DHC等很多公司也开设了线下的体验店。

　　如果从电子商务的发展背景看，就更容易理解为什么是这样：在网络出现以前的“电子商务”就是邮购，还有媒体购物、电视购物，西方叫直复营销，而今天的电子商务就是基于网络的直复营销的销售模式，在商业本质上与邮购、目录销售没有本质的区别。

　　现在西方更多的企业已经不叫电子商务，而叫多渠道零售。传统企业发展网络销售，没有必要再走“建商城，做推广”的弯路，而是与传统渠道结合建立一个多渠道的零售模式，在这样的思路下，低价、亏损、渠道冲突等的问题自然会迎刃而解。

　　在当今的网络时代，任何企业的营销和商务都离不开网络，拒绝网络营销的结果，最终一定是被时代淘汰，这毋庸置疑。但是很多传统企业的决策者，在浮躁的媒体的影响下，一想到做电子商务，网络销售就是建B2C网络商城，开展网络推广，或者给B2C供货，或者在第三方平台如淘宝开店等，这是对网络销售狭隘的理解。

　　仅仅将传统渠道的产品搬到网上来销售，或者包装品牌变通一下，很难解决网络渠道低价、亏损、渠道冲突的问题。把传统渠道的管理方法直接嫁接到网络渠道上，把网络作为传统渠道的一个并行渠道，也不能根本上解决渠道冲突的问题。

　　我们呼吁传统企业，不要被互联网营销的统计数字忽悠（很多数字不是纯网络销售贡献的）；不要被网络营销大师忽悠，因为他们要挣你的网络推广费；不要被纯电子商务的案例忽悠，你和他们不同，如果他们不改变，他们明天可能也跟PPG一样；不要被风险投资忽悠，他们是投机者，而你要在这“房子”里住一辈子。

　　渠道的概念，有三个层面：推广、成交与服务。网络渠道之前一直为人所诟病的，其中就包括体验和服务的缺失。如果说由于低运营成本，带动了网络渠道的成交，那么，体验和服务，则是线下传统渠道的优势所在。

　　获得红杉资本8000万美元投资的女性B2C购物网站麦考林，2009年线亿。可如果我们就此认为它仅仅是一家纯粹的电子商务企业，无疑是片面的。2006年，麦考林旗下第一家自有品牌EUROMODA服装店开业，到目前已发展了将近300家实体店，它用多渠道协作来平衡网络和线下渠道的利益分配。

　　麦考林官方B2C商城主要作为交易的平台，创造营收和利润，并且通过网络技术和数据库营销，提高消费者的忠诚度和重复购买率；线下实体店主要的功能并非创造利润，更多承载的是“展示”体验和服务功能。

　　参考麦考林商品的定位以及利润率（不高于15%），它线下的实体店是很难盈利的，但麦考林的CEO顾备春这样认为，实体店作为一个通道，如果有2000家店的话，每年能为“麦考林商城”带来800万到900万的新增客户群。他们在实体店不买东西没关系，但我们却可以持续地把各种各样的新产品推荐给他们，吸引他们到网上购物。反过来，有了实体店的“展示”体验和服务支撑，网络渠道的业务也就更加有保障。线下的运营成本，通过网络分销新增用户和老用户的重复购买产生的营收来分摊。

　　根据渠道功能的差异实现利益分配，在麦考林身上获得了成功。但这种策略，除了考验企业需要对线下实体店不盈利要有足够的耐心外，也需要庞大的资金支持。毕竟，线下数百家展示店的投入，并非每家企业都能做到，而能够分摊线下的投入，也不是每家企业网络渠道的运营都能达到这样的水平。

　　一边是众多生产企业苦苦地寻找产品出路，不惜一切营销手段试图找到更多的消费者。

　　一边是日渐蓬勃的网络市场，因为没有足够的产品线而难以满足快速增长的顾客需求。

　　出现这种状况，一定是商品流通环节出了大问题！商品生产者并未认清消费者生活方式正在发生的转变。

　　“上网是一种新兴的生活方式，代表着80后或85后新一代消费群体的生活选择。”黄若先生解释道，“国内网络购物的顾客峰值年龄段为25至27岁。这个群体伴随着网络环境长大，网络是其必需品。”

　　黄若先生在国内零售业界颇具影响力，具有二十多年的零售管理经验，经历过线下线上两种销售业态的多家知名企业，一手创立了淘宝商城，以市场目光精准、注重运营效率而为业界人士所称道。

　　黄若有一次在大学演讲，出过这样一个题目： 如果在夜里突然地震，你必须用最快的速度出逃，只能随身带一样东西，你会带什么？你知道答案吗？他问我。

　　错! 他说，前两位的分别是：笔记本电脑（可以无线上网发消息啊……），手机（随时和外界保持联系呢……）。你可以说他们有点幼稚，但真的反映了他们的生活需求。

　　这批群体高度依赖网络，网上了解新闻，结交网友，玩游戏看电影，查地图问餐厅，甚至买饮料送衣服干洗，都在网上搞定。此外，还有一种新现象：

　　一位掌柜在望京开了一家比萨店，同时也有淘宝店，她的SOHO顾客很多是若干天不下楼，办公室的员工也经常让她在送比萨的时候，一并送些饮料、小吃，甚至原磨咖啡。

　　要知道望京如今的生活是很方便的，各种商场比比皆是，可这些客人就是宁可在网上购买。还有的SOHO族，会在订比萨的时候要求：“顺便帮我捎200元过来，我用支付宝一起付了。”掌柜疑惑：“你们小区附近都有ATM啊？”“呵呵，我已经一个多礼拜没有下楼了。”

　　很多人认为网络市场是一个低价市场，实际上，消费者在网络上有丰富多彩的生活形态，网络是他们的一种生活方式，这为分层次定价提供了可能，所以，网络市场完全可以实现更多溢价，关键是服务能否跟上。

　　淘宝有个店叫“女人天生是妖精”， 店主是一个二十多岁的漂亮女生。这家店主要卖中高档化妆品、服装，她那里几乎所有的东西，别的地方都能买到，但她却可以在几万家化妆品店中脱颖而出，回头客多，好评如潮，经营3年，每天有近千件订单，靠什么？就靠一点一滴的顾客服务，还有鲜明的网店设计。

　　“低价位和低价格，这是两个截然不同的概念。”黄若说，“以前我们在线下也碰到这样的问题，有些企业一说做促销，就想着卖低端商品，结果要么没有吸引力，要么把自己做成廉价牌子。低价格，是指通过优化供应链，通过大量的采购和购买，降低流通成本，让利于消费者，例如原来卖300元的商品，现在卖200元。而不是把原来销售的A商品，换成低档的B商品做促销。”

　　黄若现在每次走进百货商场，最关注的是顾客动态。“有两种现象值得注意，一是在卖场直接下单的人数比例下降了，顾客在百货商场选好款式，回头再与网上比较价格、下单。再一个，百货公司里，顾客年龄层次明显上升了。我和百货公司的老总讲，现在你们顾客的平均年龄30多岁，和5年前相比，平均年龄上升了3到4岁，再过5年呢？”

　　对于生产企业来讲，今天，网络零售与十多年前的连锁零售有相似之处，新的零售业态，代表着新的生活方式和购物需求。

　　“就像十多年前，当连锁零售业态进入大家视野时，几乎所有的生产企业都不适应。1998年，我在麦德龙负责食品采购，和青岛啤酒联系，对方说，你们的店在上海，请找青岛啤酒在上海的经销商谈。我说，我要和你们签订全国的合同，对方就没有这样的机构。那时候，KA概念还未形成，事实上，在过去十多年里，许多生产企业销售额上升最快的就是KA团队，大部分企业的销售老总都是KA出身。”黄若解释道。

　　在淘宝的大卖家，没有任何渠道背景，更没有现成的销售团队，几个年轻人凑在一起，开个网店，一年卖出几千万到三四个亿。关键在于他们知道年轻人要什么，想什么，会问什么（顾客最常问的三个问题：你在吗？有货吗？能便宜一些吗？）。《阿凡达》开演第二天，带阿凡达logo的U盘就在网上开卖了。一天几万件的销量。在这个网络世界，新货上市，不是以天而是以分钟计算的。

　　黄若反复强调网购作为一种新型的生活方式带给生产企业的冲击和挑战。十年前我们对顾客说，大卖场可以提供一站式购物，方便，省心。所谓的低价只是部分商品，是商家的宣传策略，实际上，是大卖场满足了消费者一站式购齐的服务需求。如今顾客需求已经是足不出户，轻点鼠标就想购物，顾客需求正在改变，企业要顺应顾客需求的转变。

　　1.借重现有的网络渠道。企业在自己的官网上开辟购物频道的做法被证明是行不通的，在这里，流量的导引、页面的制作、购物流程、促销策划都有其专业性，与其自己花很多力气又做不到合乎顾客口味，不如借助现有成熟的网络销售平台，例如B2C的卓越、当当、京东；C2C的淘宝、百度有啊都有招商需求。

　　2.产品E化。就是生产的产品，要能更贴近网购人群的需求，年轻时尚、性价比优越、人性化。举一个例子，几年来，不少“韩流”，“台湾流”带来的流行首选“天后品牌”，核心就是大品牌的质量、款式、平民化的价格，强调的中心点就是流行，而不是耐用，其销售大多十分火爆。

　　3.归零心态。影响企业上网的最大因素就是“穿新鞋，走老路”，许多企业有惯性思维，用现有的销售团队，用现成的分销政策构建网络渠道，结果就像用陆军团长指挥空军，无一不是事倍功半。

　　电子商务创业者在写商业计划书分析市场和竞争态势时，常常声称：“线上渠道具有无可比拟的成本优势，因此可以用更有竞争力的价格向用户销售产品……”

　　难道同一产品，在网上出售的价格与传统渠道中相同，就没有人购买吗？答案显然是否定的，我们要认清，网购究竟给消费者带来了什么？

　　我每次去家乐福购物，开车需要经过4个路口，行程大约20分钟，来回约40分钟。家乐福有免费停车，但由于经常客满，不能保证每次都能找到停车位。这一购物过程，会发生如下事情：

　　要花不少时间找自己想要的商品在哪里，因为货架经常变动，也不提供“搜索功能”，通常需要1～2小时，甚至更多；

　　我需要自备购物袋，然后拎着袋子像走迷宫一样绕出商家精心设计出来的“最佳路线分钟（几乎所有的商场都会设计尽可能长的绕行路线元。

　　统计一下，一个周末的半天就这样被报销了，而且，因为环境很差所以你会觉得很累，外加汽油费7元（车辆磨损就不计算了），这些都不计算在商品价格当中，因而被我称为隐性成本。而这个半天，可以只花一个小时在网上全部搞定，余下时间可以听听音乐，在家休息或者出去郊游。

　　基于以上原因，除了生鲜食品，我们已经很少去超市，转而网购——即使价格相同。他们会在24小时内送货上门，满100元免运费，完全无须我支付前述隐性成本。显然，这只是对我自购而言的价值，逢年过节，如果要给老人送点油盐米茶，很重，自己专门为这事儿跑一趟也很花时间，同样可以在网上订购。

　　比如，某发型工作室，向用户提供线上发型设计服务，用户上传照片，可以点击不同的发型，看看自己发型剪出来的模拟效果，此举可以大幅度提升用户尝试的兴趣。笔者从事护肤行业的电子商务，在过去多年里，不断会接到顾客咨询，帮她们判断肤质、皮肤问题，并且给予护肤方法与产品指导。有的用户甚至要求从外地赶来上海面诊。但是，一个人的精力是非常有限的，即使满负荷工作，经粗略计算，面诊10万位会员需要10多年时间，而且全年无休，显然，这是不可接受的。

　　而此时，通过网络提供一个智能化专家系统，能够精确根据用户情况判断肤质与皮肤问题，并且给予相应的产品与护理指导，那么服务能力可以提升到一天数万甚至数十万人。系统的高效性、服务的自助性，将极大突破人的体力、脑力和时间的极限，使服务能够惠及更多的人，同时让自身商业规模以极高速相应扩大——在传统渠道，以这样的速度、这样的成本，提供这样的服务规模，近乎不可能。

　　对网上渠道，抑或电子商务的另一个误解来自于对其功能的片面化认识，认为网上渠道的功能就是卖东西。销售只是最直观的一个功能而已，充分利用网上渠道而不是将眼光盯在价格上，传统品牌将完全拥有一片新的天地。诸君可以思考：假如没有价格冲突，网上渠道是否对传统品牌百利而无一害？既然如此，那就忘记价格吧！

　　电子商务无论以何种面目出现，只要它符合“提升效率、降低成本”这两个根本目标就可以了，它生来就可以不是直接卖东西给顾客，而是有多种可能性：

　　与线下业务结合起来，提升线下业务的效率、提升资金利用效率——快钱和七匹狼合作，通过快钱的结算系统，大幅度提升资金利用率，专卖店收款一天之内可到总部账户，供总部调配——而此前这一周期长达一个月甚至更长；

　　作为收集用户反馈、评估服务水平的工具，利用群众雪亮的眼睛帮忙发现企业内部问题并加以改进；

　　利用网络进行多种营销活动——某种形式的销售也可以是其内容，以传播企业形象、巩固或创建品牌——不仅仅是广告；

　　还有更多可能性，不囿于圈圈套套，从本质上去考虑问题，一定能有更大的收获。而且我们终将发现：线上渠道和线下渠道本来就是天然协作的，所谓冲突，一定程度上是人为制造的。

　　很多企业之所以选择回避网络渠道，是因为网络渠道的销量与传统渠道相比占据的份额太少，不值得大动干戈地投入。可能三年之后市场会足够大，问题是，企业如何度过这个令人揪心的历史阶段？不做，等于把网络市场送给对手；做，投入又很大，还对传统渠道体系管理产生巨大挑战。我建议：起点可以很低，耐力长久就好。

　　传统品牌商对网上渠道心存疑虑，主要来自两个方面：一是对于新渠道的驾驭能力尚不足，尤其是技术方面；二是定位的错误。

　　一谈网上渠道或电子商务，必是凡客这样的烧钱大王；一谈做网上业务，必是要几千万甚或几个亿地往进砸；一谈进军网上市场，就必是一两年内让它成为代替传统业务的颠覆者。

　　有必要吗？品牌商启动期的网上业务可以很小，小到两个人开一个网上商铺就可以开始。小到企业花5万、10万元做一个网上商品陈列和订购功能的网站开始——它的产品、促销、活动与线下同步。对一个品牌商而言，品牌的核心竞争力并不取决于它是一个线上品牌还是线下品牌——因此，线上业务不必一定成为它的核心竞争力因素。

　　此外，有一部分人被媒体宣传所误导了。许多公司所宣传的投入、收入数字，完全是一块注水猪肉——水里放点猪肉的也为数不少！注水10倍以上的也不鲜见。因此，千万不要被表面的数字所蒙蔽了，不要看到媒体上那些巨大的投入数字就却步不前。

　　开展线上业务，最基础的考虑是：如果你不做而竞争对手做了，那么竞争对手会比你在网上有更好的能见度更大的覆盖面。

　　第三方网购平台最大的问题是很难鉴别货物的真假。一圈东西买下来，消费者必须变成专家才行。这是非常累的，而且是令人生厌的。我们必须相信：多数消费者是在不知情的情况下购买了假货。

　　那么，如果品牌商的官方商城没有开，无疑是把消费者往假货那边推。回避网上市场，发表声明称产品从不在网上销售并且将网上销售的产品一概列为假货、不提供任何保障和售后服务……这样的品牌商不在少数。但是，仔细考虑一下，这些做法是否能够减少假货？又是否能够真的有利于自身的成长与市场的拓展？答案显然是否定的。

　　即使是为了给想买真货的消费者一个正确的去处这个原因，都应该将官方商城开起来，我必须重申一次：这样做并不需要花太多钱。

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