新机堂电商初期，只有电商订单平台，没有电商生态系统，比如早期的8848，只能以传统现金方式支付。电商的发展，其实是生态系统的完美。

　　从电商生态系统看，至少有两点可以确认：一是专业化，都是专业平台；二是平台化，平台都是共享，多个专业平台构成生态系统。

　　一是主要有四大构成渠道链。分别是厂家（F）、经销商（B）、零售商（b）、用户（C），部分渠道还包括分销商（二批）。

　　二是经销商有四大主要职能。包括推广职能（品牌推广、新品推广）、订单职能（销量）、城配职能（送货到店）、资金职能。

　　深度分销的渠道生态有两个特点：一是只有纵向生态，无横向生态，纵向生态是FBb三方在纵向的协同；二是四大职能承载于经销商（B）于一身，形成“小而全”的渠道格局。

　　深度分销的渠道生态，最大特点是解决了中国幅员广阔条件下面向600多万家零售终端和800多万家餐饮终端的铺货问题。

　　电商生态的出现，从传统渠道抢走了约30%的流量。那么，除了电商的持续影响之外，对传统渠道的影响因素还有哪些？

　　2013年到2016年，中国各快消行业已经到达销量顶峰，出现销量持续下滑状态。如白酒销量从最高峰下滑至今超过50%，啤酒销量从最高峰下滑超过40%。

　　在行业销售下滑情况下，渠道深度分销模式陷入竞争的存量僵局。更大力度的深度分销，不过在消耗各方的费用，很难带来销量增长，这就是僵局。

　　解决僵局的办法，不是更大力度的深度分销，而是高端化。用高端化的增长，弥补大众产品的销量下滑。

　　在大众产品进入僵局时，高端化正在进入黄金时期。经过3年疫情，消费呈现K型分化，既有消费“降量”，也有消费升级。

　　深度分销是大众产品分销相匹配的渠道模式，那么，随着行业高端化，仅仅靠分销模式已经无法解决问题，必须转向以C端推广为导向的bC一体化渠道模式。

　　对于快消品牌来讲，供应链数字化、智造数字化、研发数字化、渠道数字化，这是数字化的四个核心部分。其中，其它三方面的数字化均有相应的标准模块。

　　中国的渠道数字化是从SFA和B2B开启的，两者都是B2B。B2B数字化，因为无C，所以只是信息化的升级而已。

　　真正在数字化有两大要素：一是C端，二是实时在线。因此，C端实时在线是必要条件。

　　与高端化相匹配的bC一体化，恰恰带来了触达C端的机会，为连接C端、激活C端、运营C端创造了条件。

　　2016年马云提出新零售以来，打上“去中间化”标签的新零售、私域推进情况不理想，表明电商B2C逻辑在传统渠道的推行不是正确的数字化路径。

　　bC一体数字化有三大特点：一是无线上线下融合，无线上线下之分，以获取增量为主要目的；二是b端连接C端，FBb三方共同运营C端；三是C端下单，FBb三方分润。

　　目前，基于强关系的圈层bC一体化，基于强联系的社区bC一体化，技术性操作技术已经成熟。

　　1.订单职能。bC一体化一定是全链数字化，平台订单会越来越多。订单平台化当然是趋势。

　　2.城配职能。全链数字化，意味着任何两个节点之间都会订单生成，因此，渠道从分销变成全链交付。正如菜鸟等交付平台的出现大大提高了交付效率一样，未来会出现城配平台。

　　3.资金职能。传统渠道，经销商融资难。经销商的主要资金形态是存货，而存货在传统金融体系里无融资能力。然而，随着订单、城配等第三方平台的出现，订单和存货有了融资能力。

　　4.推广职能。这是经销商的首要职能。如果经销商只剩下一个职能，应该就是推广。bC一体化的三大动作，其实就是品牌推广、高端产品的推广。

　　渠道四大职能，订单职能、仓配职能、资金职能都从推广职能中衍生而来。失去了推广职能，其它都可以快速被替代。

　　如果经销商只有推广职能，那么一定会非常失落，没有安全感。因此，对于大商而言，要参与数字化平台建设。我的建议是：

　　第一，数字化订单平台一定要参与。大商既要积极参与品牌商的全链数字化，也要建立经销商主体的bC一体数字化（B2b2C）。因为小供应链是没有能力建设数字化系统的，但数字化又是不可缺少的。

　　第二，要么逐步放弃仓配，要么成为城配平台的本地落地商。城配平台取代经销商仓配是必然趋势，正如国内几家物流平台形成寡垄断一样。仓配是绝对的规模经济，没有规模就无法生存。

　　但是，城配又是需要本地落地形成网络系统，特别是全链数字化的交付包含2B、2b、2C三种交付形态，大平台更是需要本地落地商。

　　当拥有订单平台和交付平台时，平台一定会与金融系统结合，成为资金落地商，从而承担融资方之一。

　　至于推广职能，因为要从深度分销的分销动作，转身bC一体化的动销动作。这是经销商未来的立足之本。

　　渠道未来仍然要承担四大职能，不过，因为除了推广职能外，其它三大职能被平台取代，形成了快消渠道新的生态系统。

　　电商对于渠道大商而言，不过是瓜分了30%的市场份额。全链数字化以及由此带来的渠道平台化，有可能端了大商的老巢。

　　传统渠道生态中，经销商集四大职能于一身，这是管理生态。虽然是“小而全”，但在协同能力不强的情况下，可能是最优解。

　　数字化的重要作用，就是大大提升了协同能力。平台的出现，肯定有规模经济的效果，但由于数字化的协同效应很明显，所以数字化新生态一定会是平台型的。

　　不得不说到中国渠道的特点，就是人的价值太重要。中国渠道就是人链，特别强调“客情”、关系。

　　目前bC一体比较成熟的行业，一是圈层bC一体化，因为bC之间有“强关系”；二是社区bC一体化，因为bC之间有“强联系”。

　　即使是在深度分销时代，经销商的价值也不是因为资金和仓配，而是有一支深分的队伍。大商之所以大，恰恰是因为能够管理比较强大的队伍。

　　进入平台化生态后，经销商就可以专心于队伍建设和产品推广，这恰恰是经销商的立身之本。

　　中国的经销商一直是本地化为主，近期看到开始有经销商异地并购案例。并购的案例，特别强调是对小终端的并购，越是小终端，关系、客情的价值越大。

　　中国的渠道数字化，经历过一轮B2B的高峰，不成功。bC一体化是第二轮高峰。