福建教育网成绩查询康柏与和光推出联合品牌，目的是为了更有效地进入中国市场。参与市场竞争需要对市场非常了解，中国是个非常独特的市场，联想的成功在于熟悉本地市场，对市场的反应速度快。而康柏在中国最缺少的是地利。联合品牌可以利用和光的生产能力、康柏的管理和技术以及双方的销售渠道来达到高品质、低价位的目标。此外，这种方式有利于更好贴近用户，适应不同的需求，解决大量生产与专门订做的矛盾。这个矛盾解决得好能产生巨大的经济效益。

　　联合品牌的意义不在于本地生产、本地销售，真正的意义在优化流程。将和光的生产、销售网以及康柏的供应线和系统优化组合，省下的成本一部分使最终用户受惠，一部分我们双方分享。康柏是一个价值45亿美元的品牌，和光也是值很多钱的品牌，放弃这两个品牌而选用一个新的品牌，没有必要。实际上，根据我们的调查，品牌效应还是很重要的。

　　要优化业务流程，找合作伙伴是一种手段。我们寻求合作伙伴首先要求对方实力要雄厚，即财力有保障、公司有信誉、管理很规范、分销能力比较好，再就是企业要进取、敢于冒险。之所以选择和光，是因为和光在这些方面做得比较好，并且市场前景、合作理念上与康柏的看法比较一致。

　　我们与和光的分工是：零配件采购、组装、质量保证、业务过程的重新编排康柏做得比较多；市场推广、分销等和光做得较多。这主要是因为，和光对本地市场及分销市场非常了解，促销速度和针对性很好，市场反应比较快；而我们的长处在于零部件的采购技术、生产管理、质量的保证、业务流程的系统以及品牌的知名度。在组织机构上，谢克人总裁和吴力总裁做总体决策，我与和光徐宇凌副总裁负责具体执行策略，下面有康柏在新加坡的产品部门、香港的运作部门和康柏本地的市场部门对口和光的产品设计、市场、生产、分销各部门。目前康柏有8个人，和光有10个人在运行这件事。双方也在考虑进一步加大资金投入，这需要我们从规模、投入、资金、营运等方面进一步探讨。

　　我们已有一个18个月的时间表，第一阶段包括从签定意向到组装的工作已经完成；现在进行到本地采购、本地组装。下一步的工作，是分销网络的继续开拓。1999年年中会有大的业务流程的改组，要确定新的运作模式和IM系统。今年第三季度，会有大量的资金投入到系统建立、生产上等等。1999年希望能达到8～10万台的销量。

　　“康柏和光”定位于多媒体电脑以及教育用电脑。“康柏和光”要领导多媒体电脑的潮流，把国内用户对电脑的应用提到更高的层次，使用户非常方便地通过Internet进入地球村。“康柏和光”电脑价位的确定根据当地市场情况会有所变化，目前主要定在三个价位：1万元以下；1．3～1．8万元；1．8万元以上（1．8～2万）。以后将陆续推出更多的型号和价位。从目前来看，中国用户对“康柏和光”反应比较积极，不少人认为，“康柏和光”是按康柏的标准设计的，而价格又降了下来。

　　销售渠道主要有三部分，一是康柏的销售渠道；二是和光的销售渠道；另外一部分是新建立的零售渠道。这三部分最有利的，是新开辟的零售渠道。“康柏和光”的渠道策略是直接通过区域去分销；而不是通过全国分销商分销到区域，再到零售。一些专卖店甚至直接从“康柏和光”进货。中间砍了一层，这样，市场的反应、用户的反应能够很快反馈给我们，当然工作量加大了。原来康柏有5个总代理，现在“康柏和光”在全国有50个区域代理。服务由康柏与和光的服务体系共同完成。

　　在合作中，最难的往往是相互信任。刚开始，双方是“盲目”的相互信任。在实现优化业务流程的改组过程中，双方想得太容易。而实际上，改组可能牵涉到第三方、第四方。例如，康柏的零组件供应商现在不但要供给台湾，还要供给沈阳。再如，康柏对品牌非常重视，去年在品牌建设上花了10亿美元，其中在中国投入200万美元。幸运的是，和光理解了我们对品牌的重视，对在品牌上投入的要求能够满足。