优质褐煤摘要：对于多数品牌来说，全域营销不是该不该做的问题，而是什么时候开始做和怎么做的问题。

　　关于什么是全域营销、为什么要开展全域营销，本文就不探讨了，有兴趣的同业或读者可以搜寻网上资料，自行研究。我们只需要借用一个结论来展开本文：对于多数品牌来说，全域营销不是该不该做的问题，而是什么时候开始做和怎么做的问题。

　　基于我对全域营销的理解，以之前某位同业画过的一张较为早期的品牌营销组织架构图为草本，尝试着画出一张新的品牌企业渠道组织+营销组织的组织架构图如下：

　　作为注释提出两点是：首先，这张图是针对当前（2023年）的渠道和营销技术形态做出的，随着渠道和技术的发展，未来的变化形态可能很多，不过我认为至少未来2年内，这张图的参考价值都还是较大的；其次，这张图是一个靶子和一个参考，对具体的品牌业务未必完全符合其个性化环境和需求，但是可以通过增删，实现个性化吻合。

　　本文重点探讨两点：一是对这个架构模型设计逻辑的说明，二是品牌基于这张图进行全域化渠道营销组织改造时，可能出现的阻力或难点的阐述。

　　这个架构模型的设计逻辑有两个最重要的点：其一，以数据为脊柱的技术逻辑；其二，整合全渠道营销行为的营销组织逻辑。

　　以数据为脊柱说说简单，但行业内叶公好龙者屡见不鲜——核心原因是品牌管理层的知识结构限制、急于求成的心态建设问题，以及品牌成本投入能力的限制。从策略上看，到底是自己直接拥有数据，还是自己拥有数据能力去对接大的数据资源（通常是平台），还是两条路同时走，在组织形态、人才结构、成本投入上，会出现明显的差异。从对“脊柱”的认知上看，能不能让数据具备脊柱的地位，是数据能不能产生脊柱的作用的前提。正确的做法是渠道怎么建，渠道数据或渠道数据能力就得怎么实现，然后用数据指导渠道营销、销售。而常见问题是，拿不到渠道数据、实现不了渠道数据能力，却要求数据部门指导渠道销售；或数据给出了策略，不能理解所有数据模型都有一个“培训”的过程，前期出错就说“数据无用”或质疑数据团队；更有甚者，数据策略和营销实施是两层皮——所有这些问题，都是组织建设不能与时俱进带来的问题。

　　整合全渠道营销行为，初听起来是一种中央集权的干法，但这个理解是错误的！正确的理解是在“以数据为脊柱”的基础上，建立全渠道的营销策略，通过“全域资源采买和投放管控”，实现营销创意、营销物料、营销效果回流的有机打通，从而实现全渠道营销成本转化率的有效提升——重点并不是要把分在各渠道的营销成本收上来统一投放，重点是要给各个渠道进行赋能，减少物料制作成本和数据运营成本，提高流量转化率，降低单位销量的流量成本，减少营销中的沉没成本，通过持续不断的“策略设计→效果回流→优化策略”流程来促进营销效果或营销成本效率的线性提升。除此之外，整合全渠道营销的附加价值还包括供应链反向优化、SKU的定款测爆等功效，这里就不占篇幅阐述了。

　　品牌在进行全域化渠道营销组织改造时的阻力或难点，主要有认知阻力、组织阻力两个方面。

　　全域营销既然以数据为脊柱，说明它也是一个数字工程，凡是数字工程都是一把手工程，但事实上CEO或企业主、品牌主下任务却不挂帅的现象比比皆是，这就形成了事实上的叶公好龙。我有一个好朋友想给品牌建设私域营销能力，我建议“至少第一阶段你要亲自挂帅”，这个朋友不以为然，交付任务给市场部总监，但是品牌公号却依然在品牌部手里，结果干了4个多月后，钱花了不少，新的私域平台却没什么粉丝和活跃度，小程序转化率更是可怜。开复盘会的时候问“为什么这么差”，市场总监说“我们根本驱动不了品牌部”，品牌总监也委屈：“我们有自己的KPI”。呵呵。

　　回报节奏认知阻力前面已有一些描述，常见现象就是不给数据能力建设和提升留时间窗口，完全是不尊重科学、不尊重市场。

　　组织阻力产生的情况很复杂，但是归拢来看基本上是诸侯心态作祟，谁都不想自己的一亩三分地有人进来说三道四，哪怕你说你是要“赋能”的，人家也会说“我不需要”。

　　归根结底，调组织架构，是一个一把手工程，一把手要是真想做，就得自己挂帅，你不挂帅，那你显然就没想做。

　　此外，建议品牌在面向全域营销转型的过程中，应该找有资历的供应商做合作伙伴，一方面合作伙伴的经验可以补足一把手的知识和经验空白，帮一把手做选择题而不是填空题；另一方面，有些话用合作伙伴的嘴说出来，就算企业里面有抵触，也有转圜的余地。

　　这种合伙伙伴应该满足几点：一，有数据能力；二，能做全域策略；三，有全域营销资源组织和实施经验。不建议找纯咨询服务商来陪跑，纯咨询服务商多数是整合资源的干活，拿来主义、现学现卖的干活。