太阳的女儿主题曲渠道竞争力是企业的核心之一。快消品企业要通过不断地完善和修正渠道策略来优化渠道运营结构，使之更加匹配产品的供应链需求。今天我就来聊聊渠道策略中的十个注意事项。

　　渠道定义的目的是较为准确地描述渠道特征，业务团队可以根据某些共同特征将自己的网点归类，进而更加精准地匹配必备SKU和投入相关资源。

　　我见过很多企业的渠道定义，食品饮品企业可以将渠道细分为上百种，米面粮油调味品企业一般将渠道细分到一二十种，酒类日化类渠道介于二者之间。

　　这里需要强调的是渠道定义的颗粒度取决于企业组织的监管力度以及对应费用投入的颗粒度，不然的话就得不偿失。

　　我曾经看到某企业渠道定义很细致，也组织团队学习，但实际运营之中很多渠道在资源投入和分类管理之中并没有差异，那么细分的价值除了增加基层人员工作繁琐度，还有何种意义？也许只是在刷新渠道部门的存在感而已。

　　有了渠道定义，下一步就是SKU匹配，即哪些渠道必须卖哪些产品？这里面很多企业都是给出产品建议，本质上也没有多大意义，因为很多建议下面人员不会理会。

　　一是渠道必须铺货的SKU（要营销团队自己提报，总部审核），二是渠道最少SKU（例如，学校渠道铺货SKU不低于几个，也是营销团队自己提报，总部审核）。

　　一般来说，新品牌落地对于渠道优先级而言就没有太多讲究，以网点为单位，拿到一个是一个，但对于老品牌而言就不可以这样眉毛胡子一把抓了。

　　因为经历一段时间的沉淀，品牌被消费者赋予了一定的消费场景，与场景匹配的渠道就是战略渠道，就必须力求数值铺货率第一，必须力求加权铺货率第一，必须力求排面铺货率第一。

　　举个例子：王老吉之前靠一句广告语：“怕上火就喝王老吉”，响遍大江南北，与之匹配的场景就是火锅店，那么产品定位之后，就必须场景定位，最后就必须渠道定位，火锅店就必须是王老吉的最优先渠道。

　　不难发现，企业渠道覆盖率的差异还是非常大的，我记得十年前在农夫山泉工作的时候，大区领导敏锐的发现：一个省内，相邻办事处年度销量差异不大，但是渠道销量差异却比较大，于是便开展了轰轰烈烈的饮用水5个SKU建设工作，其目的就是提升不同渠道，不同水的SKU的覆盖率。

　　这里给销售总监一个建议：当你增长遇到瓶颈的时候，除了向外看，还需要研究内部，研究下属机构不同渠道的覆盖率情况，通过内部对比，即可发现彼此之间的增长机会，同时也会发现如何实现这些增长的路劲。

　　什么是执行标准，仅仅是排面要求、割箱要求、货架地堆要求等等远远是不够的，这里我们要做到两点：一是基本的品牌形象建设，二是消费场景建设。

　　品牌形象建设目的是提升产品品牌影响力，通常会涉及到品牌元素，例如银鹭食品的品牌理念是：把爱带回家，所有产品的陈列就必须要有公司统一的“爱心”图标，这就是最基本的渠道执行标准。

　　场景建设的目的是激发消费者的购买欲望，告诉消费者在什么场景下最好消费我们的产品。

　　例如：每年春节的时候，对于适婚男女来说无疑是一次渡劫，家里安排了无数次相亲，尤其是大龄男女，家里恨不得马上就实现见对方家长，一个巨大的痛点，见面最好带点礼品。

　　天地一号塑造的消费者新认知：一句美好且符合心声的祝愿，天地一号扛两箱，阿姨变成丈母娘。如果你和女朋友一起去超市买礼品，会不会购买，不买的话总感觉不想让阿姨变成丈母娘，营造消费者购物场景很重要。这就是升级版的渠道执行标准。

　　很多企业忽视了这一点，做了很多统一标准的规则，实质上根本无法落地。市场不是规则的形状，片区切分也不是几何面积，需要考虑这5个维度：

　　1. 人口数与网点数的关系：如果没有具体的网点数量资料，那么可以根据人口数来预测，例如对于饮品而言，可以铺货的网点大约是人口数/400；

　　2. 市场品牌强弱区分：品牌强势区域和弱势区域片区划分的颗粒度是不一样的；

　　4. 业务团队的配置：业务配置数量与财务指标（年销售多少金额配置一个业务）和服务指标（网点数和单人服务最大网点数的比值）有关，寻求片区和人员的最佳配置途径；

　　网点拜访频次关系着人力资源的精准使用，对于基层业务员而言，他通过网点拜访取得业绩来获取报酬。每日工作时间有限，企业就必须调整网点拜访数量和网点拜访频次之间的矛盾，拜访数量多了，频次就必然下降，需要平衡。

　　很多企业的平衡办法是根据网点销量情况设计出一周一访，一周两访等，看上去很科学，但实际拜访中却效果欠佳。

　　例如：一条线路中既有一周一访，又有一周两访，就会出现相邻的2个网点，今天拜访这个，路过那一个的情况，城区市场还好，乡镇市场下次来拜访可能就要跨一个乡镇了。

　　我的建议是：根据市场动销强弱做这些规则，例如：品牌强势区域统一一周一访，弱势区域统一两周一访，中间区域一旬一访。日拜访计划设定为线内拜访和线外拜访，设定好数量规则，把更多的拜访权力交给业务员，提高拜访效率。

　　企业资源费用有限、业务员服务精力有限，网点的投入必然会分等级。等级怎么分？有些企业根据季度销量执行等级动态管理，升降级机制，有些企业根据产品相关品类在售点内的销量综合进行固定化管理，也有企业会根据营业面积、店内货架数量等进行分级。

　　其中，没有对错，只有最佳匹配。值得一提的是：评级的目的是精准化、差异化的管理网点，如果做不到这样的管理机制，评级没有任何意义。

　　很多基层管理者存在“瞎忙乎”，到了其服务几年的县城，问市场有几个乡镇，几个村庄，几个街道，回答是不清楚，更不要说每个机构的人口数量、网点数量、网点质量了。对自己的市场不清楚，只是针对某些细节做纠结改进，没有市场全局观，怎么能有效操控市场？

　　所以建议要制作市场区域作战地图，在里面规划数片区、片区内个行政级别人口数、网点数、重点客户数、覆盖率等相关指标，做到下一步工作有的放矢。

　　为什么要做渠道达成和机会预测？我们做年度预算常见的两个维度一个是产品维度，即各产品的增长空间，二个是渠道维度，即各渠道的增长空间。

　　顺便说一句：如果某中层及以下的领导提到的增长维度仅仅是某某市场或某某区域，那么可以判断他八成是“无脑式”的。

　　渠道达成和预测是业务增长自我反省的最佳办法，一般来说通过横向比较和纵向比较来完成。

　　例如：A办事处和B办事处的横向对比即可发现彼此的差异和改善办法，A办事处和所属的大区纵向对比即可发现自己的不足和改善办法

　　渠道策略中首先要关注经销商的合理库存，其次要关心经销商库存货龄。这个不是嘴上说说，要有机制存在。

　　不作为的品牌商团队把经销商压货做为业绩达成的救命稻草，这个既伤害了经销商的利益，也损坏了品牌商市场形象，必须制止。

　　一是改变考核规则，由企业销量考核逐渐过渡到经销商分销考核，最后落实到网点动销指标。

　　三是确保合理囤货，先进先出。例如：经销商没有合理囤货，把大日期产品压倒里面，新日期产品压倒外面，导致渠道货龄新鲜度受到影响，必须给予重罚。

　　本文来自微信公众号“新经销”（ID:New-distribution），作者：海游，36氪经授权发布。

　　等真的新科技发展出了，货轮有更好的更清洁的动力方式，谁还稀罕费这功夫呢？