铃木亚麻美理应“大丰收”的春节，却给干了一辈子快消的老王浇了一个透心凉。年关未过，凌晨三点，睡意全无的老王蹲在自家仓库门口。紧攥着的手机，发出刺眼的光，屏幕上显示的pdf文件仿佛一道催命符——那是厂家群发的新年祝福后缀的明年“开门红”政策。“X！”老王狠狠骂了一句，用力弹出的烟头，掠过一个完美的抛物线，归于黑暗。

　　老王不是个例。在中国，数百万经销商正在经历阵痛。上游集约化，中游扁平化，下游碎片化，正如三大洪流，冲击着传统分销的市场红利。在此背景下，经销商不得不做出选择。

　　传统深度分销模式下，经销商是链接每一个支流干流的节点，充当着每一个河段的压力阀，承担着推广、订单、配送、融资等多种职能。当上游的标准化生产，遇上中游的非标准化管理，即便出现了各种各样冲突，二者却在存量时代，下游庞大且大体统一的消费需求面前达到了微妙平衡，并共同孵化了中国式深度分销系的两大特征——既是流通网，又是人脉网。这两种特征共同成就了存量时代中国消费市场的大发展，但同时又留下了“隐疾”。

　　翻开老王的账本，能看到中国经销商的集体病灶：20%的毛利率一多半被物流成本吞噬，45天的账期让现金流如走钢丝，3000家终端客户中30%年采购量不足3万元，却消耗着同等服务资源。更隐秘的危机藏在仓库——因预测失误导致的临期商品，每年蚕食着7%的净利润。

　　当很多传统经销商抱着侥幸心理，得过且过的时候，风暴已至。平台经济的进一步发展，划时代实现了被架空已久的品牌商与多元需求Z时代的历史性对话，依附传统深度分销建立的信息壁垒土崩瓦解，DTC成为可能。与此同时，硬折扣、区域B2b通过上下游的整合，技术的加持等不断挤压着传统经销商的生存空间，传统经销商引以为傲的最后一公里配送网络，正在被科技公司的算法模型逐个击破。“携C端以令渠道”帮助品牌商夺回了话语权。此时，标准化生产与非标准化管理之间的平衡被打破，对于早已跑通数字化的企业、品牌商而言，亟需出现新的合作关系与之匹配。此时，对于经销商而言，最直接、稳妥的路径之一便是移交渠道权力，拥抱数字化。

　　渠道权力的转移背后，是效率革命的碾压。波士顿咨询报告指出，B2b平台通过智能算法将物流成本压缩18%，库存周转率提升2.3倍，这些数字像手术刀般剖开传统经销体系的冗余。当“多级分销+人力地推”模式遭遇“数据驱动+智能履约”的降维打击，转型已迫在眉睫。

　　推开B2B转型的大门，传统经销商迎面撞上三重铁壁，每道关卡都在考验着他们的勇气与智慧。

　　出身的老王何尝不知唯有转型才可生存，但骨子里的犟脾气却又让他固执地以为“转型就是交权，交权之后便是任人宰割”。抱持这种想法的人不再少数。

　　而在山东某调味品经销商的会议室里，一场争吵持续了五小时。“我给超市老板父亲送过花圈，他儿子结婚是我包的婚车，这些关系算法能替代吗？”销售总监的质问，道出了转型最深层的阻力。传统经销是“以人为节点”的网格化运营，而B2b是“以数据为脉络”的网状生态。当客户需求从“每周送50箱货”变成“实时动态补货”，当竞争维度从“酒桌敬酒次数”变为“库存预测准确率”，转型实质是组织心智的格式化重启。

　　湖北的食品经销商老李最近犯了愁，他满怀希望地组建了一个8人开发团队，以打造出适合自己企业的B2b平台。然而，三年时间，500万的投入却像砸进了无底洞。

　　老李从白手起家到如今的省级代理，多年经验让他熟稔渠道的一切，岂料想，这种自信最终在转型升级的关键当口，给自己戴上了枷锁。

　　某机构调研显示，部署一套基础数字化系统需投入年均利润的30%，且前18个月效率可能不升反降。这对经销商如同高空走钢丝：既要在系统开发、物联网设备、数据中台上持续输血，又要在试错中忍受客户流失、团队动荡的阵痛。更危险的是，行业没有标准答案，每个转型者都在迷雾中独自探路。

　　新的博弈来自利益格局的内外重塑。当经销商老陈尝试将20%终端店纳入自有平台时，立即遭到品牌商区域经理的警告；试图缩短渠道层级时，二批商集体以窜货相威胁。而在组织内部，这种博弈同样汹涌。当饮料经销商老刘为了早日实现B2b转型，将软件使用纳入业务员绩效考评时，便遭到了几个业务骨干带头的消极对待，原因一目了然：数字化带来的标准化管理，必然会打破传统分销体系下资源私有化的壁障，业务也自然失去了和老板谈论分利的砝码。

　　这些冲突暴露出转型的深层矛盾：数字化本质上在重构渠道价值分配机制，必然触动既得利益者的奶酪。如何平衡转型节奏与渠道稳定，成为考验操盘者智慧的高危平衡术。

　　这场转型征程中，既需要解决当下经销普遍面临的高库存、低周转等管理体系滞后带来的共性痛点，又需要同时攻克认知革命、技术跨越和组织再造的难点，专业服务商的价值正在凸显。以安得智联为代表的产业赋能者，正通过系统整合帮助经销商跨越数字化鸿沟。重塑供应链，是安得智联给出的答案。

　　传统物流模式下，人占主导，故而订单处理能力低效、有限，而安得智联“一盘货”模式则以系统为核心，依托于大数据分析和智能化加持，给出最优指令，实现全链路高效流转。

　　它将传统“工厂→多级经销商→消费者”的冗长链条，大刀阔斧地压缩为“工厂→共配仓→消费者”的简洁高效的短链。对经销商而言，不仅节约了货物层层流转带来的二次、三次物流成本堆叠，同时，依托于共配仓，在“统仓统配”的精确调度下，区域仓网点得以进一步缩减，周转效率提升，资金占用成本进一步降低。

　　“一盘货”模式下，原本密如河网的渠道体系得以梳理优化，变得更为高效、透明。它立足于深度分销下多层级物流体系带来的成本冗余，最终又成为主宰中国商业20多年的深度分销模式下的革命者。

　　或许有一天，固执的老王终将明白，转型背后的权力洗牌，并不是狭隘权力的剥夺，而是将原本权力支配下的固化的经营模式，转化为更为高效的增长动能，或许有一天，他的战场不再是推杯换盏，虚情假意的饭桌，而是不断跃动、理性却冰冷的数字——当然，这种冰冷恰是对自己三个支架的“温情”。

　　2025春糖期间，销售与市场杂志社将联合安得智联，于3月18日举办《场景营销——酒水融合专场》活动，聚焦春糖备受关注的酒水行业，解读多元场景下的品牌与渠道的运营之道。同时活动将以“产品-渠道”对接的形式，让好品牌找到好渠道，好渠道链接好品牌，助力更多品牌和经销商实现新增长。

　　这也是安得智联近年来构建的一套“新增长”业务增长模型，自2023年启动该模式以来，在泛快消领域，安得智联已助力元气森林、银鹭、今麦郎、徐福记等数百个品牌链接近千家优质经销商，帮助品牌在弱势区域构建渠道体系，以供应链拉动品牌商流增长。

　　当渠道红利见顶时，供应链将成为品牌最大的护城河。而供应链创新的终极目标，也不仅仅是追逐效率，更是创造“消费者-企业-生态”的共生式增长。2025春糖，让我们共同开启快消品品牌新增长的大门。返回搜狐，查看更多