校园暴力军团和前者相比，自建渠道团队理论上可以帮助项目在限定的营销预算、营销节点等前提下，改善费效比，提升成交质量。然而在现实中，却有诸多困扰：

　　比如，自家项目已经“完美”地复制了标杆项目的渠道拓客方法，但成交情况波动很大；

　　再比如，花了大力气挖来竞品的渠道团队，同样的人干同样的事，但效果就是不如竞品好……

　　在我看来，现在信息很对称，渠道拓客的那些方法、手段大家都能学会，真正考验的是管理。如果没有与渠道拓客工作匹配的管理做基础，就无法保障产出。

　　那么，什么样的管理才更有利于渠道工作开展？自建渠道拓客团队需要做哪些准备工作？渠道拓客方法如何做才能更加有效？接下来，我将围绕这三个问题和大家一起探讨项目如何更有效地建立渠道拓客团队。

　　开展渠道拓客工作，项目需要从梳理客户资源、制定战略、制作物料三个方面做准备。

　　可以从下面的三个维度准确地倒推出来，但需要注意的是，它们并不是单一维度。

　　区域性市场：一线城市、强二线城市对周边地区有辐射，周边县城乡镇也有进到更高一级城市的需求。比如环沪的项目既有本地居民的需求，也有周边城市居民想到上海居住的可能性。

　　这部分决定了项目属性定位和说辞，除了交通资源，教育医疗、商业生活配套资源越来越重要。

　　地缘刚需、配套产品改善和资产投资三个部分都是渠道客户来源判定的重要依据。

　　从外部渠道资源、销售人脉资源里，我们还可以梳理出10大客户来源渠道：企事业单位、合作供应商、行业协会商会、老客户、专业市场、房地产中介、社区乡镇意见领袖、其他销售行业、当地媒体、公司内部员工。

　　其中最核心的是内部员工和合作供应商，这也要求渠道人员学会身份转换，通过对方在意的点来打动他们，比如更好的发展、合作机会等。

　　总的来说，渠道拓客准备工作要知道去找谁以及面对谁如何做。拓客就像一条长线，最早发端于销售员，在抵达真正客户之前，可能中间会经历不同的环节，我们要清楚地知道谁是可以触达并影响客户决断的关键人物。

　　基于项目团队架构进行分组，并将指标分配给各组，由组长分配到个人，设置PK奖惩机制。这里要注意的是，给不同渠道的拓客小组有不同的侧重，确保完成总体的内控指标。

　　根据客户描摹定位客户分布区域、行业、位置、数量等，将客户分布市场进行划分。我们常规的做法是图配表，形成清单，一一完成。最后还要对这个拓客地图进行修复和重新的评估，发现实际客户的主要来源，复盘哪些地方没有做透。

　　定制符合项目调性、凸显项目推广价值的拓客物料及礼品，礼品用于收客不用于充水。

　　拓客物料的总原则是展现项目价值、符合项目调性、助力收客。主要分为三个方面来准备：

　　1、基础物料：单页、海报、展架、名片、销售说辞、产品说辞、电call说辞、对抗说辞、巡展点。

　　3、线下道具：价值楼书、户型折页、普发礼品（如矿泉水、手机壳、围裙、数据线）、拉客礼品（如雨伞、充电宝、笔记本套装）、大客户礼品（如茶具套装、红酒套装）。

　　疫情时期，我们要重点关注线上物料的准备。很多常规线下信息量比较大的内容是不能照搬到线上去的，需要我们考虑展示哪些内容效果会更好，以及可以借助什么样的工具帮我们实现。

　　前面我们提到了渠道拓客需要做的准备工作，下面我们来看看派单、竞品拦截、商家植入等常规的渠道拓客方式如何更有效地实施。

　　下图是我们某一周的派单工作，以时间段为划分，也是我们从做、执行到考核的一个维度：

　　像专业市场、菜场的派发，并不是大面积铺开，组成2-3人的小分队长期维护即可。

　　除了做好截客置业顾问和渠道人员的项目销售说辞、竞品对抗说辞培训外，竞品拦截还应该大范围展开，尽量避免到竞品门口堵客户的情况。

　　这需要我们去发现竞品的拓客、导客重点区域，提前布点。摸清竞品重要节点，线上价值输出价值对标，线下在客户去竞品现场必经路上做户外广告资源投放，要做到让客户看到竞品的同时，也能够看到我们的项目。

　　第一个是对等，不同的商家、行业的决策机制不一样，其他行业的对接人可能比我们的一线拓客人员职位要高很多。这时候需要领导先行，帮大家把路打开；

　　第二个是要想办法让合作的商家获利。比方双方共享客户资源，或者是我搭台你来唱戏，让合作商家把客户逐步带到项目上来。我们帮助合作商家增加了客户粘性，他们也更愿意和我们合作。

　　常规的有展厅、简易外展点和路演，这里不详细展开。巡展工作最重要的是把有限的资源和预算用在刀刃上，比如找人流集中的超市去谈，间隔组合巡展，好过全覆盖。

　　另外，在巡展的现场很难马上收客，但要记住客户的反馈和需求，方便完善日后的工作。

　　圈层拓客主要的做法是“私宴”和推介会，重点是划圈子、找渠道、抓领袖、多活动、强互动，以小博大。“私宴”尤其需要注意的是，遵循客户的倾向和偏好，不要把客户和他不想遇到的人硬拉到一起。

　　前面我们提到了，拓客是一条很长的链条，也很发散。随着链条的延长，实际上关系亲密度、信任度都在衰减。我们可以把链条上的人变成业主、朋友，不断沉淀自己的客户池，最终把链条收回来。这里与物业联动是很好的办法，而且很多时候物业人员比我们的拓客人员影响更大。具体有以下的做法：

　　前面我们介绍了很多渠道拓客的方式方法，但我认为最重要的是管理。好的渠道拓客管理能复制，并且快速地应对市场的变化。

　　接下来，我将从管理团队组建、盘客和奖惩机制是三个方面进行说明，这也是整个拓客效果的基础。

　　管理的本质是保障执行落地。自建渠道团队主要涉及区域平台和项目两个层级的管理，我们是如何分工的呢？

　　简单来说，区域平台做标准化、复制，去匹配一线能执行的政策。而项目则负责落地执行，组建拓客执行团队和反馈。

　　平台渠道主要做三件事：标准化、控节点、突击队。具体来说，平台设置渠道管控人员，制定渠道标准化管控制度，重点管控项目蓄客节点倒逼蓄客指标，并成立渠道“突击队”在项目重大节点定向支援。像我们的“突击队”会在线上对项目进行培训，把各地的精英随时汇聚起来主攻一个区域。

　　而项目做分组、pk、考核和反馈。这个反馈很重要，一线经常会遇到各种问题，比如带访需要更多的物料支持，但是项目预算上排不了，这时候就需要快速反馈上报，及时解决问题，渠道工作灵活非常重要。

　　1、找到有资源的人之后，要不你把他吸纳进来成为你团队中的一员，要不维护好，成为你外部的利益相关方。总之，你成功了，对他有好处，大家在一条船上。

　　2、我们的团队在从销售转化的时候遇到最大的难处是，优秀的置业顾问不一定是渠道拓客的人选。很多置业顾问都是优秀的“杀手”，但是渠道拓客需要的是“猎人”。最初要去寻找需求，然后再去创造增量，从盘根错节的线索和关系中去理顺，接近目标，想办法把“猎物”带回来。

　　3、在销渠一体化的团队中，其实渠道人员不好选择，最后慢慢你会发现，渠道人员往往不是选出来的，而是慢慢显露出来的。他们更有主动性，愿意去尝试不确定性工作，需要去鼓励他们。

　　前面提到销渠一体化，我在这里做一个单独的补充，销售渠道一体化不是必然，但有几个好处：

　　1、有利于考核：渠道带访越有针对性，成交情况越好，但是现实中渠道带访量会越来越大，这样转化率就下来，但又没办法要求渠道不带访，这是矛盾的地方。销渠一体化是将数量、质量的矛盾转化为一个成交战队、小组自己的目标导向和取舍，谁也不要说谁。

　　2、有利于小组内部协调：当团队人数有限的情况下，不拆分过多的小组，对于人员外拓、接访的安排可以在组内灵活协调。小组内部组合稳定，配合衔接也更加便利。

　　3、有利于竞争导向：组长组员是可以PK的，根据业绩达成可上可下，不会割裂开接待能力和拓客能力造成成交率的波动。

　　总的来说，销售渠道一体化可以转化矛盾，变为动力，便于内部协调，增加团队竞争力。但对于大盘，推盘规模大、批次密集的项目而言，还是要将渠道单列进行管理，弱矩阵方式交叉对接会比较好。

　　盘客是把客户不断沉淀下来，逐步升级、递进，需求落地的过程，这一部分既是管理，也是技巧。具体的盘客内容、目的和检查按照下面的节点依次展开：

　　这里需要注意的是，示范区开放的时候，前面提到的长长的拓客链条就要收起来了，各种互动已经非常清晰地串联起大家，这时候要切忌策划做活动，渠道不知道，大家并行推进但没有结合。

　　另外，开盘销售情况要迅速反馈给渠道，认真分析认购转化率，倒推客户的渠道来源，去补足。

　　我要强调的是，渠道拓客是一个消耗和摩擦很重的工作，很容易受挫，激励机制不应该只是奖和罚的制度，还要做好心理按摩疏导。

　　管理者切忌只讲公正，别的不管，应该先疏导，告诉大家为什么这么做，做到了会怎样，然后才是公平。要让大家能在渠道工作中找到成就感，并且有机会抒发自己作为地产人的情怀和感悟，这比单纯给钱更重要。我们有下面的做法：

　　针对项目进行多维度多方向的考核，确保目标实现；目标清晰，根据项目首推货量、年度目标制定；指标分解到天，责任到人。

　　组组PK：项目每周对每组积分进行评计，第一名给予奖励，最后一名进行处罚。

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