阿威托五指鞋从供应链管理和服务的角度看，想模仿京东模式打持久战，靠巨额融资亏这么多年建渠道、建物流、建金融体系，2B重资产、大体量的特性注定了，单靠一级市场的资金量级，是完全不够折腾出一套独立的物流、资金流供应链体系的。

　　但是我本人对B2B还是非常看好的，只是发现做B2B的项目都太着急想改变原有生态了，希望通过互联网模式或互联网产品来挖掘优势爆款模式，快速扩张规模，融资，再扩张，形成某个领域的局部垄断，获得超额利润。

　　B2B，是直接做企业的连接，还是直接做企业人的连接？其实应该是企业－企业人－企业这样的连接，我创造(忽悠）了一个“B-b-B”的理论。

　　中间的这个小b，可以是多种形式的连接人来连接企业，而模式呢，可能是渠道重构引入新增量，利益分配重构挖掘人的需求，供应链重构改变原有低效供应链。

　　模式重构的核心，是借助人的力量来改变原有生态。单独靠软件和互联网产品来改变生态做连接，忽略人的因素来改变产业生态，几乎是行不通的。

　　我们必须得承认，To B的业务，大部分是强关系！而这个强关系，一方面是企业间的强关系，另一方面其实是企业人之间的强关系。

　　那么，基于这个理论基础，我们要重点思考，如何去打破原有的强关系建立新的强关系。

　　To C的业务，增量是比较容易做；而To B的业务，增量很难做，那么就要思考如何能吸引原有生态中的一部分企业、一部分人跟你一起玩。

　　除了那部分真正可以做出增量的项目，大部分B2B都需要重点考虑，该如何从原有到蛋糕中巧妙地联合更多人来挖走更大的份额。并且建立起较好的壁垒来维系这个联盟。

　　虽然大部分B2B平台都是奔着去中介化的目标，但撮合自身何尝又不是一个新的中介形式呢？

　　传统商业模式中，渠道是极其重要的。部分产品例如快消品由于销售情况及其复杂，需要有很长的渠道分布及服务终端，因而形成了现有的多层分销的体系，并且厂家对分销体系的把握力度是没那么高的。

　　但也有部分原料类产品，工厂从一开始就希望直销到终端，自建几十人、几百人的销售队伍，把所有客户不分大小扫个遍，只有遇到实在搞不定的客户，才会分出一部分给经销商去做。

　　大部分To B生态中，从社会分工的角度来看，渠道的作用其实是不会被被替代掉的。

　　而B2B项目，真正有可能去扮演渠道商的角色。而这个渠道是需要做出协同增量的，不然哪里来的增量势能来改变原有的渠道呢？

　　做销售增量是比较容易的，上游有销售压力，通过各种方式，总可以把压力分散到整个销售渠道当中。

　　只是这部分的被压下去的销售，是变成了库存，还是供应链库存质押，还是被窜货到别的区域，抑或是真正被消费掉了，上游是很难有把握力的。

　　而渠道的建立不是一朝一夕完成的，只有真正通过数据化的管理方式，建立好自己的销售渠道毛细血管，监控好销售渠道蓄水池的满溢程度和货物流通及消费速度。

　　有敏捷的供应链管理及供应链渠道建设，才能加快产品周转，充分把握动态供应链，进一步发展切实有效的供应链金融业务。

　　2%到10%？A公司属于低端制造行业，生产的产品是各类打印耗材，包括硒鼓、墨盒、色带等。

　　它主要通过批发商、代理商和自营店面销售，年销售额约3000万元左右，但净利润十分微薄，只有2%。

　　A公司尝试了很多转型的方法，例如直营或电商渠道，或是延长服务链条，开辟打印机维护维修业务等。

　　但普通消费者硒鼓需求量小，而大量需要硒鼓的企业或机构通常是招标采购。产业链本身的特性，导致这些尝试最终都以失败告终。

　　走过一圈弯路后，A公司回到原点，开始尝试审视用户链，厘清整个流程，发掘用户需求并分析是否存在创新的空间。

　　通过研究用户构成，A公司发现占硒鼓使用量70%的客户是那些打印量大的窗口单位，例如银行、保险公司等，这类公司负责物资采购的通常是行政部门。

　　在一年中，每个部门把硒鼓需求量报给行政部，行政部通知供应商按时供货，货到了送到行政部验收、入库，使用部门拿着领用单来提货，提货时办理出库手续。

　　而且在行政部和使用部门都要产生库存，有的企业甚至要腾出专门的空间来存放这些硒鼓。

　　如果A公司的思维出发点是如何将硒鼓售出，就不会发现用户在使用硒鼓的过程中会面临这么多的麻烦。

　　那么是否可以考虑一种新的运营系统呢？由独立经销商，推测时间点给客户上门补货。

　　A公司此后设计了一个箱子，能装一个月用量的硒鼓，每隔15天上门服务一次。他们将用完的硒鼓补货，坏了的回收，没用完的检修。

　　再后来，A公司又与许多第三方公司开展推广合作，帮这些公司配送宣传单、优惠卡券、试用装，并收取配送服务费。

　　这个箱子变成了一个渠道，箱子里装的除了硒鼓，还有中国移动优惠卡、加油优惠卡、茶包试用装、电影院套票、时令水果和速溶咖啡体验装，等等。（异业合作）

　　这些赠品供应给客户，成为他们的小福利，签领人员很高兴，A公司也多构建了额外的收入来源，从而有资本调低硒鼓价格，在用户采购招标时获得竞争优势。（让合作方都受益）

　　思路打开后，A公司开始了持续创新。他们上线巡检系统，让客户可以直观地看到本企业所有打印机的消耗量、下次补货时间以及预测下个月用量。（数据化，数据分析）

　　再之后，A公司还把附带配送发扬光大，支持手机下单，客户随时可以下单购买随箱配送的商品。（新渠道建成）

　　通过对用户链的分析，结合需求实施创新，A公司从提供产品转型为提供解决方案，它的利润率超过10%，从一个低端制造公司变成了一个新型渠道公司。

　　一群非餐饮界人士进入餐饮圈，2年多实现70多个门店扩张，他们是如何做到的？听操盘手为你复盘！